管理学案例与分析复习

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1、,决策与计划、组织、领导、控制、创新,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中,1,管理的职能,亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色,2,管理者的角色,各种层次的管理者管需要的技能比例：,3,管理者的技能,泰勒制： 现代管理学泰勒（泰罗）的科学管理思想形成于19世纪末20世纪初，其根本内容在于如何提高企业生产效率。 当时，美国资本主义经济发展很快，企业规模迅速扩大，但由于生产混乱，劳资关系紧张，工人“磨洋工”现象大量存在，导致企业生产效率低下。泰罗认为，企

2、业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导。因此，必须把科学知识和科学研究系统运用于管理实践，科学地挑选和培训工人，科学地研究工人的生产过程和工作环境，并据此制定出严格的规章制度和合理的日工作量，采用差别计件工资调动工人的积极性，实行管理的例外原则。 泰罗创建了科学管理理论体系，这套体系被人称为“泰罗制”。1898到1901年期间泰罗在伯利恒钢铁公司将他的理论进行试验，并且大获成功。 认为人是“经济人”而不是“社会人” 管理是艺术还是科学？,目标管理 MBO Management By Objective 目标是计划的前提，也是计划的目的 由组织确定提出在一定时期内期望达

3、到的理想总目标，然后由组织的各部门和全体员工根据组织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主动想办法使之实现的一种管理办法。 以目标为中心，以人为导向，以成果为标准的自我控制、自我评价系统,其基本思想是： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所

4、要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,8,目标管理（续）,目标管理的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征：,9,目标管理（续）,10,目标管理的过程,目标管理的优缺点： 优点：将目标的制定和个人的激励联系起来 缺点： 1、目标设置困难 2、目标的联系性太强，相互影响 3、目标管理的哲学假设不一定存在人的动机过分乐观,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。” 哈罗德孔茨 Or

5、ganization n. Organize v. （名）组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 （动）设计一种组织结构，并使之运转的过程,12,组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权并编制职务说明书。 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计（横向） 层级设计（纵向）,13,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,14,领导和管理（续）,领导与管理不同点：,15,需要层次论,由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出 需要层次论有两个基本出

6、发点 一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现,16,需要层次论（续）,17,对管理实践的启示找准需要，“一把钥匙开一把锁” 。,（1）正确认识被管理者需要的多层次性和多样性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。 （2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。,双因素理论,也叫“保健激励理论”，由美国心理学

7、家弗雷德里克赫兹伯格于五十年代后期提出 这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题 影响人们行为的因素主要有两类： 保健因素与人们的不满情绪有关的因素 有不会激励 没有产生不满 激励因素与人们的满意情绪有关的因素 没有不会不满 有产生激励,19,双因素理论（续）,20,对管理实践的启示,（1）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。 （2）要抓住激励因素，进行有针对性的激励。对员工最有效的激励就是使其对所从事的工作本身满意，因此管理者应该千方百计地使员工满意自己的工作，从而达到有效激励的效果。,（3）正确识别与挑选激励因素。例如，高薪对于事业心

8、很强、精力充沛的年轻人来说具有很强的激励作用，为此他们甚至可以牺牲正常的节假日休息；而对于年龄较大的员工来说，他们宁可少拿点钱也要保证足够的休息时间。 一句话:管理者应不断满足员工的基本需要(比如,改善工资待遇、工作条件、人际关系等),在此基础上论功行赏，让员工感觉到受重视、有前途,从而激发员工积极性。,领导生命周期理论,这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功 成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度 生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的

9、领导方式： 指导型领导：高任务低关系 推销型领导：高任务高关系 参与型领导：低任务高关系 授权型领导：低任务低关系,23,领导生命周期理论（续）,领导方式和任务成熟度之间的关系：,24,任务行为,高,低,高,关 系 行 为,高,中,M4,M3,M2,M1,低,下属的成熟度,成熟,不成熟,低关系,高关系,高关系,低任务,低关系,X理论与Y理论,X理论与Y理论关于人性假设比较：,25,斯金纳的强化理论,（一）理论内涵 强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。认为人类（或动物）为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境行为是其结果的函数。也就是说，人的行为只是对外部环境刺激做出的反应。 在管

10、理实践中，常用的强化手段有：正强化、负强化、惩罚和消退四种类型。,四种强化类型： 1、正强化是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。 正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等 2、回避(负强化) 回避是为了避免惩罚，预防不希望的刺激发生，从而促进所希望的行为。 负强化也称逃避性学习，是指一个人为避免自己所不希望的后果而不产生不良行为。 例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。由此可见，负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。,3、惩罚 是指对不良行为给予批评或处分。 惩罚可以减少或阻

11、止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。 4、消退 不给一个行为以强化，以示对这一行为的否定 强化理论认为：正强化会影响人们重复这种行为的倾向，在激励过程中起到重要的积极作用。,对管理实践的启示,（1）要明确组织所需要的行为和不需要的行为。 （2）奖励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。 （3）及时而正确强化。所谓及时强化是指让人们尽快知道其行为结果的好坏或进展情况，并尽量的予以相应的奖励。而正确强化就是要“赏罚分明”，即当出现良好行为时就给予适当的奖励，而出现不良行为时就给予适当的惩罚。,控制类型,根据时机、对象和目的的不同，可以将控

12、制分为三类： 前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救 同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结,30,控制过程,31,组织文化的结构,一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层 指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态 表层的制度系统 又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 显现层的组织文化载体 又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分,32,