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1、第三章 项目组织管理与项目经理,3.1 项目的全团对及其管理 3.2 项目实施组织的结构与项目团队的组织环境 3.3 项目团队及其建设与发展 3.4 项目经理及其角色与要求,理解组织,组织的概念,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz,组织管理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,中国最庞大的数据库下载,组织过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,组织设计过程的结果,组织图 职位说明书 组织手册,组织统一的两面,静态的组织（组织结构）
2、,动态的组织（组织的运作过程）,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,影响管理幅度和层次的因素,工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境,项目组织管理的特点,一般组织的管理,项目及项目管理 的特殊性,项目组织管理,项目组织结构的设计,项目组织设计的原则,3.1项目的全团队及其管理,狭义的项目组织管理项目团队的组织与管理 广义的项目组织管理对由项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理,项目主要的相关利益主体,项目的业主或项目发起人 项目的业主项目的投资人和所有
3、者，项目的最终决策者 项目发起人项目的出资者，但有可能不是项目的最终所有者 项目的客户或用户使用项目成果的个人或组织 项目经理负责管理整个项目 项目实施组织或项目团队 项目实施组织完成项目主要工作的企业或组织 项目团队具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 项目的其他相关利益主体,业主与实施组织或团队之间的利益关系 业主与其他相关利益主体之间的关系 实施组织或团队与其他相关利益主体的关系 结论：不同项目相关利益主体之间的利益冲突 和目标差异，可以通过采用合作伙伴式 管理（Partnering Management）和其他 方案予以解决。,项目相关利益主体之间的关系,组织与组织形式 直线职能
4、型组织结构及其中的项目团队 项目型组织结构及其中的项目团队 矩阵型组织结构及其中的项目团队 弱矩阵结构 均衡矩阵结构 强矩阵结构 组合型组织结构及其中的项目团队,3.2 项目实施组织的环境与 项目团队的组织,项目实施组织的结构及其组织环境形式,直线职能型组织形式 项目型组织形式 矩阵型组织形式 弱矩阵 均衡矩阵 强矩阵 综合型的组织形式,直线职能型组织结构,直线职能型组织结构，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行
5、使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。,直线职能型组织结构,直线职能型组织结构 特点：典型的层次结构； 是基于部门的组织结构体系； 刚性较大； 雇员按专业化分工，划分部门； 项目团队按松散的联系建立； 团队成员多数是兼职的； 项目团队经理权限较小。 适用：日常运营企业,优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺
6、点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。,直线职能型组织结构的优缺点,项目型组织结构,以从事专业建筑设计的工程公司为例。 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。 各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。 与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。,项目组织结构的举例,项目型组织结构 特点：专为开展一次性和独特性的项目任 务而建立； 模块式的组织结构； 项目团队由各种职能或专
7、业人员组 成； 雇员隶属于项目实施部门； 项目经理是专职的，有较大权力； 适用：开展各种业务项目的企业,项目型组织结构的优点,项目经理对项目全权负责，项目经理可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部或外部的资源 项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人 项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁 项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥 权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应,项目型组织结构的缺点,每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的
8、重复配置 为保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来。所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长 项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起一些不良的矛盾和竞争 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障,在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵式组织是为了改进直线职能组织横向联系差，缺乏弹性的缺点
9、而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 矩阵组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构 特点：是直线职能型组织和项目型组织的结合； 专业职能部门构成矩阵型组织的列； 项目的团队构成了矩阵型组织的行
10、； 具有较大的灵活性； 沟通复杂； 最大的优点：改进了项目经理对资源的控制 适用：日常运营业务，项目开发工作； 尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效 划分：根据直线职能制和项目制的混合程度 弱矩阵型组织 均衡矩阵型组织 强矩阵型组织,弱矩阵型组织,直线职能型组织的色彩较多，项目团队临时性强，不正规，项目经理权力有限,均衡矩阵型组织,两种体制相对均衡，项目团队既有专职人员也有兼职人员，项目经理权力较高,强矩阵型组织结构,与项目型组织接近，项目团队正式，项目经理是专职的且有很大权力,矩阵型组织结构的优点,项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目 可以临时从职能部门抽调所需的人
11、才，项目可以分享各个部门的技术人才储备，减少人员冗余 对客户要求的响应、对公司组织内部的要求的响应都比较快捷,矩阵型组织结构的缺点,权力均衡，由于没有明确的负责者，项目的一些工作会受到影响 矩阵式组织违反命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项日经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从,组合型组织结构,组合型组织结构 特点：是集成了直线职能型、矩阵型和项目 型组织的组织结构； 具有直线职能部门； 具有为完成各类项目而设立的矩阵型 组织和项目型组织。,项目管理办公室,PMBOK的新概念：项目管理办公室 办公室：对项目经理提供支持 支持活动、工具、方法、培训 项目经
12、理的工作地点,职能式组织形式,职能型组织的优点,在人员的使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目所使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径,职能型组织的缺点,客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 ，而项目管理的成功，其采取的工作方式必须是面向问题的 没有一个人承担项目的全部责任 在项目和客户之间存在着多个管理层次，会使对客户要求的响应变得
13、迟缓和艰难 项目常常得不到很好的对待 ，项目中与职能部门利益直接有关的问题可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的问题则很有可能遭到冷落 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标并且跨部门之间的交流沟通也是比较困难的,项目式组织形式,弱矩阵式组织形式,平衡矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Sta
14、ff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,复合式组织形式,如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。,项目的内部管理结构,选择合适的项目组织形式,选择合适的项目组织形式,（1）各种组织形式的区别： （2）各种组织形式的作用差异： （3）各种组织形式的优劣比较： （4）PMB
15、OK所倾向的组织形式强矩阵 （5）选择合适企业自身的项目组织形式：,3.3 项目团队及其建设与发展,项目团队的定义与特性 项目团队的创建与发展 团队精神与团队绩效 影响团队绩效的主要因素,定义：由一组个体成员为实现一个具体项目 目标而组建的协同工作队伍。 使命：在项目经理的直接领导下，为实现具体目 标和完成具体项目所确定的各项任务而共 同努力、协调一致和科学高效地工作。 特性：目的性完成某特定任务 临时性任务中止或完成时，组织解散 团队性强调团队精神与合作 双重领导性影响团队绩效的重要特性 渐进性和灵活性项目团队成员的多少,项目团队临时性组织,项目团队的创建与发展 塔克曼团队发展四阶段模型,团队的初创和组建阶段；团队成员对自己和他人的角色与职责都缺乏了解；项目经理要为整个团队明确方向、目标和任务，并为团队成员确定职责和角色； 情绪特点：希望、怀疑、焦急、犹豫,团队成员着手执行各自的任务并与其他成员开始初步合作，对项目目标逐步明确，但随之也出现各种问题。 情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制,项目团队的凝聚力开始形成，成员获得了归属感和集体感。 情绪特点：信任、合作、
