绩效管理及绩效考核课件20130809

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1、绩效管理 发展历史,绩效管理发展的历史,1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评估员工产出。1813年美国军队开始用文字来描述各军官的绩效。 2、早期的绩效管理着重个别员工的产出，19世纪未才注意到组织绩效。在此之前都凭感觉来管理公司。,3、1900年至1920年，以泰勒为代表的科学管理学派继承亚当斯密和大卫李嘉图的理论，将人看做一群无组织的利己主义的个体。核心内容：科学管理占主导地位（胡萝卜+大棒）。,=,+,1903年，美国杜邦火药公司开始使用投资报酬率法对企业整体绩效进行衡量。 核心内容：将衡量绩效发展成为一个评价各部门工作效率的手段。,4、 20世纪40年代末，从埃尔顿梅奥的“社

2、会人”假设出发，提出“快乐的员工能够带来高生产率”，否定了胡萝卜+大棒，认为主管的关怀对生产力的提升是关键。,5、50年代，德鲁克提出“目标管理”的思想，把“重物”和“重人”的观点结合起来，激发员工内在动力。 主要包括：特征评估及重要事件法,绩效管理 的概念,对绩效的认识错误是致命的,让我们把错误留在课堂上！,德鲁克谈绩效精神,德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺

3、点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。,在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。,绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。,让我们把错误留在课堂上！,什么是绩

4、效,绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！,什么是绩效管理,是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,战略绩效管理是对 战略目标及策略 的管理,17,对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理 ! 绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！ -被誉为全球第一CEO杰克韦尔奇,被誉为“海尔管理之剑”的OEC（ Over all Every Control and Clear ）管理就是一种富有特色的绩效管理。 它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。 它是海尔

5、生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。,海尔的奇迹：从-147万到1016亿,海尔的管理之剑（OEC）,绩效管理助推出的蒙牛速度,牛根生毫不掩饰从海尔那里移植OEC的管理,如何使这个OEC制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。这个方法看似没有什么创意，却是最为有效的方法。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都得服从这个规定。 在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。 刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行为，

6、收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。 评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期(助推系统启动)，一旦绩效管理体系运转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将起到关键作用。,绩效管理和绩效考核的主要区别,MBO（目标管理Management By Objective） KPI（关键绩效指标Key Performance Indicator） BSC（平衡计分卡Balance Score Card） EVA（经济附加值考评法Economic Value Added）,附：主流的绩效考核方法,目标管理（MBO）,目标管理（MBO）是由管理学大师彼得德

7、鲁克在1954年首先提出来的，MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于共识、共担、共享和共赢的原则来评价员工的工作表现。,成功案例：“任天堂”公司,成功要诀： 第一步，理解公司的整体目标是什么。 第二步，制定符合SMART原则的目标。 第三步，检验目标是否与上司目标一致。 第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。 第五步，列出实现目标所需的技能和授权。 第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。 第七步，防止目标滞留在中层不往下分解,关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具

8、体量化指标，关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过分解关键成功因素（KSC），再分解关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。KPI能明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题。,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和大卫P 诺顿，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡记分卡包括以下六种要素： 维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务， 并且把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它与KPI最大的不同

9、在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。,成功案例：沃尔沃公司,经济附加值考评法（ EVA ）,EVA=税后净营业利润（NOPAT）资本成本 。这导致EVA的基本理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。,成功案例：可口可乐公司,绩效管理 的实施,员工实施绩效管理前后的比较,实施前,实施后,员工实施绩效管理前后的比较,员工 实际 做的,企业 要求 员工 做的,企业 要求 员工 做的,员工 实际 做的,实施前,实施后,公司实施绩效管理前后比较,实施前,实施后,：个人或者团队的努力方向

10、,绩效管理可以加强企业的管理,以绩效为中心 的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况 并支持决策,标准化,绩效管理 体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。,考核什么，就得到什么You get what you measured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标,可以实时地监控绩效 各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语” 帮助界定

11、各级组织的责任范围,绩效管理做些什么?,绩效管理精妙,绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；,绩效管理精妙,绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.,绩效管理实现企业持续发展,2019/2/22,35,如何持续发展-绩效管理精妙,绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的.,循环的好处: 车轮通过循环前进; 车轮通过循环甩掉“垃圾”.,认识绩效管理的四大关键点,目标-指引前进的方向； 循环- 持续改进 ； 沟通-指导、辅导、提高、

12、共同进步； 激励-肯定成绩、明确不足。,绩效管理的关键技巧,38,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效实施检查辅导,绩效考核,绩效计划阶段的必须要做的事,明确你想要什么？分解和传达给每个人是什么？,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效实施,绩效考核,只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。 -美国哲学家厄尔.南丁格尔,耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ： 27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标,国际著名的目标实验,40,25年后调查发现 ： 27%

13、的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标,目标实验,社会的最底层，抱怨整个世界,社会的中下层面安稳地生活与工作,成为各行业的专业人士,成为社会各界的顶尖人士,41,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,设定目标的重要性,曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导

14、走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。

15、行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。,43,目标助他获得马拉松比赛的冠军,日本著名马拉松运动员山田本一的故事。他曾在年和年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一“凭智慧取胜”的回答，许多人

16、疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。然而十年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了“凭智慧取胜”确实是他获得成功的经验所在。他在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛的路线仔细的勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓这样一直到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松的跑完。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。,44,课堂练习:,写出你所负责的工作的三个目标 与你的同桌分享你的目标,伟大的目标塑造伟大的灵魂，伟大的目标产生伟大的动力，