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1、Chapter 3,ORGANIZATIONAL CULTURE AND ENVIRONMENT: THE CONSTRAINTS,3-1,1. The Manager: Omnipotent or Symbolic? P58 2. The Organizations Culture P59 3. Current Organizational Culture Issues Facing Managers P69 4. The Environment P73,Outline,3-2,Teaching Objectives,1. Differentiate the symbolic from th
2、e omnipotent view of management 2. Define organizational culture 3. Identify the seven dimensions that make up an organizations culture and how these dimensions reflect the organizations personality 4. Explain how cultures can be strong or weak 5. Describe the various ways that employees learn cultu
3、re 6. Explain how culture constrains managers 7. Describe the various components in an organizations specific and general environments 8. Clarify how managers manage relationships with external stakeholders,3-3,Focal and Difficult Points,1. Seven dimensions 2. Various ways that employees learn cultu
4、re 3. How cultures can be strong or weak 4. What is the source of organizations culture and how does an organizations culture continue 5. How culture constrains managers 6. The specific and general environments,3-4,Lead-in Case,“哥伦比亚”号事故原因调查：NASA文化毁了它 “哥伦比亚”号航天飞机不幸爆炸坠落近7个月后，事故调查小组于当地时间2003年8月26日公布了失
5、事原因的最终报告，称“哥伦比亚”重演了“挑战者”的悲剧，而其“责任人”有三个：美国航空航天局（NASA）、国会和白宫。 1. NASA一直宣称没有安全问题 今年2月1日，“哥伦比亚”号在返回大气层时突然发生解体，机上7名宇航员全部遇难。灾难发生后，美国政府成立独立小组调查事故原因，历时近7个月，动用25万人，耗资2000万美元，总结报告长达248页。在对得克萨斯州和路易斯安纳州收集来的84万片飞机残骸进行分析后，调查组得出结论：是“NASA文化”毁了“哥伦比亚”号。报告警告称，如果NASA再不改弦更张，那么“悲剧将会重演”。 报告指出，导致这架航天飞机解体的直接原因是：“哥伦比亚”号发射升空8
6、17秒后，燃料箱外表面脱落的一块泡沫材料撞击到航天飞机左翼前缘的热保护系统，形成裂缝。当“哥伦比亚”号重返大气层时，超高温气体从裂缝处进入机体，直接导致航天飞机解体。但是，报告毫不客气地强调：“美国航空航天局的疏忽，和那块泡沫一样致命！”,3-5,2. 国会和白宫难辞其咎 调查报告认为：“凭借哥伦比亚号现行的设计构造，宇航员们在事故发生时根本没可能幸存。”而美国航空航天局没有独立的安全计划，缺乏“高效安全文化”和有力的制衡机制，不善于学习和总结，从未表现出一个高科技机构应当具备的特点。 调查小组称，“哥伦比亚”号在太空飞行期间，NASA的工程师就已经知道其左翼在起飞过程中曾受到泡沫材料的撞击，
7、可能会产生严重后果，而且当时也有办法补救，但这些情况并未引起有关人员的重视。这说明，造成“哥伦比亚”号解体的并非技术原因，而是因为缺乏强有力的管理。因此报告严厉指出：“在这起事故中，航空航天局的组织作风与那块脱落的泡沫绝缘板应负同样责任！” 报告还指出，航空航天局一共丧失了7次解决问题的机会，而管理层并没有从惨剧中吸取教训，他们还反复强调称，NASA内部没有安全问题，“哥伦比亚”号事故是无法避免的。以为自己拥有强大的安全文化，这就是NASA最可怕的“盲点”。,3-6,3 -,7,调查报告除了追究NASA的责任之外，还将美国国会和白宫也“数落”了一番。报告指出，10多年以来，NASA都在奇缺的预
8、算中挣扎。据统计，1993年到2002年之间，NASA预算分文未加，但其实际购买力降低了13。 但另一方面，也是在过去的10年中，NASA承受了国际空间站的压力，在预算紧张的情况下，NASA不得不大量裁员，1991年，NASA的全体员工和雇佣工人共32万人，而到了1997年就只剩下19万了。 报告中写道：“白宫、国会和航空航天局高层不断施加压力，要求减少或冻结航天飞机的操作费用。而最终导致的结果是，安全和技术支持被耽误，航天飞机的构造得不到及时改进。” 另外，为了赶进度，NASA不惜一次又一次地冒险，就是在一次又一次的“侥幸心理”中，“哥伦比亚”号的7位勇士永远地留在了蓝天,3-7,3 -,8
9、,3. “挑战者”的回声 “哥伦比亚”号事故很容易让人联想起1986年坠毁的“挑战者”号，造成7名宇航员丧生的那次事故也源于航空航天局的疏忽大意。独立调查报告将两起重大事故相提并论，称“哥伦比亚”是“挑战者”的“回声”，再次为NASA和美国政府敲响警钟。 在航天事业中，最重要的应当是安全和生命。然而调查小组成员之一的巴里少将在新闻发布会上指出：“在挑战者号航天飞机失事后，航空航天局似乎并没有吸取教训，在安全问题的态度上并没有做出多大改进。”美国航空航天局一味追求航天飞机的发射进度，安全管理日益松懈，再加上受资金短缺问题困扰，最终导致“哥伦比亚”号带着问题上天，不幸毁灭。调查委员会警告说：“如果
10、这些长期、反复的缺陷得不到解决，下一次事故将是不可避免的。”巴里少将还在新闻发布会上一语中的：“国家航空航天局在资金、日程安排和安全问题上出现了冲突。不幸的是，他们最终舍弃了安全。”,3-8,3 -,9,4.遇难者家属满意调查报告 虽然事故已过去半年多，但“哥伦比亚”号两位牺牲的女性之一、劳瑞尔克拉克的丈夫乔纳森克拉克提到妻子时依然黯然神伤，他说：“劳瑞尔留在我心中最美好的记忆就是她的微笑，露齿的微笑。” 对于调查报告，克拉克已等待了7个月，他对报告的深度表示满意。在所有遇难者家属中，克拉克的身份比较特殊，他是美国航空航天局的一名外科医生，在“哥伦比亚”号上天时，他也在指挥中心任职。他说：“当
11、时我也在场，也意识到了其中的危险，也曾读到了那份（有关安全问题的）报告，我跟其他在场的人一样，都是有罪的，因为我们没有站出来问：那到底是怎么回事儿？” 克拉克认为，如果NASA能够改善其文化，则是对妻子最好的缅怀。而面对记者，克拉克也坦然地承认，钱是NASA面对的重要问题。,3-9,【案例分析】 组织文化是指一个组织特有的核心价值观、原则、信仰和行为。从最基本层面上说，组织文化决定了员工在执行工作时抱持的想法。即便是机构重整、换掉关键人物，它的影响也是难以拔除。这种影响既可以是好的，也可以是坏的。 NASA是一个独特、著名的机构，他们享有第一个把人类送上月球的殊荣。但是，多年来，一个简单、让人
12、容易理解的“霉变”腐蚀了这家机构。仿佛是一条不成文的规定： NASA的员工喜欢报喜不报忧，把坏消息挡在门外。 每个组织的文化中都既有成功的种子，也有失败的暗流，您所在的组织也是。,3-10,1. The Manager: Omnipotent Or Symbolic?,Omnipotent View of Management Managers are directly responsible for an organizations success or failure. The quality of the organization is determined by the quality
13、 of its managers. Symbolic View of Management Much of an organizations success or failure is due to external forces outside of managers control. The ability of managers to affect outcomes is influenced and constrained by external factors. Reality Suggests a Synthesis Managers are neither helpless no
14、r all powerful.,3-11,3 -,12,管理万能论实例,实例1：稳重证券公司的CEO乔治鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。 实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。,3 -,13,管理象征论实例,实例1：由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生
15、产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇麦卡德尔被解雇。 实例2：仍以克莱斯勒公司为例。80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。,3 -,14,讨论： 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？ 指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？ 一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。,Parameters of Managerial Discretion,3-15,3 -,16,2. The Organizations Culture,2
16、.1 What is Organizational Culture? - The shared values, principles, traditions, and ways of doing things that influence the way organizational members act. (组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式， 它影响了组织成员的行为方式。）,3-16,组织文化的结构,3-17,物质文化,制度文化,精神文化,三个层次之间的关系,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,3 -,18,精神文化层的主要内容,（1）公司愿景vision：组织的长期愿望，发展蓝图。 使命mission：本公司为实现愿景而对自身和社会发展作
