如何打造高效的人才培养体系（全）

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1、聚成华企在线商学院,如何打造高效的人才培养体系 讲师：陈洪浪,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题 二、国内外优秀企业是如何培养人才的 三、成人学习的原理及其启示 四、人才培养体系模型 五、非脱产的人才培养体系建设 六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,企业培养人才方面存在的主要问题,5分钟,你的企业在培养、培训过程中的问题与困惑？,企业培养工作中的问题与困惑,培养速度太慢 管理人员和资深员工不愿意培养新人 培养人才就是课堂培训 业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题 培训效果难以评估,企业培训现状分析-培训体系,企业培训现状分析培训计划,61%的企业有自己的培训计

2、划，但是超过90%的培训计划均没有落实 91%的企业培训计划是临时制定的,企业培训现状分析-培训中的主要问题,培训效果无法评估（77%） 经费不够（50%） 培训效果不好（36%） 培训流于形式（27%） 培训目的不明确（77%）,现在生产任务忙得很，没有时间搞培训 培训是浪费金钱 员工培训好了后，他们就会去其他公司 高层管理人员不需要培训 培训是人力资源部的事 ,企业培训现状分析-培训中的主要问题,培训不是“灵丹妙药”,案例： 张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张

3、强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉 你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？,绩效诊断模型,组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等） 流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等） 工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与尊重等）,培训不能解决的问题,员工的知识技能不能满足职位需要 员工观念不正确,培训能解决的问题,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题 二、国内外优秀企业是如何培养人才的 三、成人学习的原理及其启示 四、人才培养体系模型 五、非脱产的人才培养体系建设 六、脱产的人才培养体系

4、建设（培训体系建设）,外界评价,“百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一” 财富杂志,百事如何培养优秀人才,1、人力资源理念,“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。” “有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。” “领导人培养领导人” 殷瑞杰,百事如何培养优秀人才,2、领导人标准,干练的业务能力； 能够确定业务方向； 善于带动下属和员工； 为人正派，言行一致； 必须注重有利于公司长远利益的结果,3、选定有领导潜力的人才,全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象,百事如何培养优秀人才,4、通过有挑战性的实际工作锻炼人

5、才,不同地区，不同国家之间职务频繁的调动,5、年度个人发展行动计划（Individual development action plan）,主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需要公司的帮助，结果评定方式等,6、大量专门培训机构,总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心,7、“管理层领导人：发展业务”项目,每年两次，每次为期5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是： 从过去的经验教训中学习； 总结和发展“可传授的心得”； 开发能使企业增值和制胜的想法； 灌输可以帮助组织实现目标的价值观； 创造正面的情绪能量； 磨练决策魄力； 将所有的要素综合成一个生动的故事

6、，用来培养、激励下属。 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。,百事如何培养优秀人才,1、人力资源管理基本理念,尊重每一位员工 相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司 重视个人的差别 激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标 吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为宝贵的资产。 宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果 ,宝洁如何培养优秀人才,

7、2、直接经理制,宝洁如何培养优秀人才,每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。 直接经理通过正式的制度化的“one to one”谈话以及日常交流和员工沟通。 年终考核时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。,3、个人发展计划,上至CEO，下到生产线工人，每个人都有一份个人发展计划，主要内容： 直接经理对你上一年工作的总结和评价； 你自己对上一年工作的回顾和述评； 直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。,宝洁如何培养优秀人

8、才,6、跨部门、跨文化、跨地区轮岗,7、理想的培训模式,5、采用跨部门的项目锻炼管理人才,4、大胆使用人才，给予挑战性的工作,8、浓厚的培养文化,9、培养与业绩评估挂钩,西门子如何培养员工,培训原则： “为发展而不仅仅为工作培训”,西门子如何培养员工,用人标准明确：人才素质模型 知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识。 经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验。 能力： 推动事情能力：主动、结果导向、创造力 专注能力：学历能力、分析能力、战略导向 影响能力：果断、沟通能力、客户导向 领导或团队协作能力：激励与鼓舞、教练和辅导,西门子如何培养员工,西门子早在1910年就为其内

9、部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。,庞大的企业

10、教育系统:,西门子如何培养员工,西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力

11、的来源之一。,包罗万象的培训内容:,西门子如何培养员工,新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。 西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，

12、参加企业3年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。,新员工培训:,西门子如何培养员工,西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大

13、学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。 第1阶段：让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第2阶段：让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第3阶段：将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。,大学精英培训:,西门子如何培养员工,五级别管理教程 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有较高管理潜能，未来25年进入管理岗位的的

14、员工，加入西门子3年左右 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进行自我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法 培训日程:与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

15、,西门子如何培养员工,第三级别：高级管理教程 培训对象:单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者； （2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的

16、:塑造领导能力 培训内容:领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作 、电子商务和新经济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次,西门子如何培养员工,第一级别：执行官教程,培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:人力和战略 培训内容:人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握,西门子如何培养员工,最有特色和最成功培养人做法:,CPD圆桌会议和对话,责任能够培养企业绝大部分的人 松下幸之助,1、压担子，大胆提拔、使用人才,举例： 19岁的高工 上班一周即被提拔为高级工程师 25岁的副总裁 李一男 工作两天成为工程师 工作半个月成为主任工程师 工作半年升任中央研究部副总经理 工作两年成为公司总工程师/中央研究部总裁/公司副总裁 工作4年，27岁成为华