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1、企业战略管理,Chapter nine 第 九 章 Strategy Evaluation and Control 企业战略评价与控制,或者执行不到位，未能实现原定的战略定位；或者企业外部和内部环境发生变化了，制定和实施得很好的战略也过时了，因此对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略管理的一项重要工作。 战略评价与控制：评价战略实施效果，发现偏差，采取措施以达到预定战略目标。,第一节 企业战略评价与控制框架,一、战略评价与控制框架,1检查战略基础,计划的 IFE、EFE,现行的 IFE、EFE,对 比,关,注,内部优势 (学费品牌区位),内部弱势,外部机会 (VCD80美无线94万
2、燕),外部威胁 (鸡毛掸子“背水一战”),是否仍为优势？ 是否加强？表现在哪？,是否仍为弱势 是否又有新的弱势？表现在哪？,是否仍为机会？ 是否有新的机会,是否仍为威胁？ 是否有新的威胁？表现在哪？,A财务比率（如投资收益率、股本收益率、利率、 市场份额、负债对权益比率） B质量指标（如高缺勤率、高调动率、生产质量、 雇员满意度）,2度量企业绩效,将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已取得的进展。,评价标准：,定量标准,评价办法：,不同时期比较；与竞争者比较 与产业平均水平比较。,3采取纠正措施,定性标准,西摩蒂尔斯提出 6个定性问题,回归定位
3、 【案例】联想PC机、万宝路不要薄荷 重新定位 【案例】今夜娱乐新闻,是否与企业内部情况相一致？ 是否与外部环境相一致？ 是否可充分利用资源？ 风险程度是否可接受？ 实施时间表是否恰当？ 是否可行？,战 略,格兰士“壮士断臂”（1996年）,评价: 1.高手环视（松下、夏普、三星、LG）三条路 2.厂房、人员、资金缺 3.挖人，区域经理集体跳槽 4.对手大规模广告,B) 纠正措施: 1.微波炉与洋品牌一决雌雄 2.卖羽绒、毛纺、服装 厂（8000万、年利800万卖 200万） 3.用新人，流水线型 营销系统 4.价格战（降价40）， 知识窗,1战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定时期的期末
4、或在发生了问题时才进行。 2战略评价活动必须做到经济，应当有意义，即与企业经营目标直接相关，并能向管理者提供可控制影响的任务有用的信息。 例：企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。 对研发部门， 要求每日、周提供新的评价信息不合适。 3战略评价应能客观真实反映企业的经营现实。 4战略评价要简单而不过于复杂。,二、有效评价系统的特征,第二节 战略控制类型与方式,一、战略控制类型 （一）避免控制 1. 自动化 (打卡) 2. 集中化 3. 与外部组织共担风险 (分保) 4. 转移或放弃某种经营活动 （二）直接控制 1. 成果控制 (目标管理) 2. 具体活动控制 (责任制) 3. 人员控制
5、,二、战略控制类型的选择,（一）控制的可行性 (例:挑选合格生源 考试),评价重要效益方面成果的能力,有关预期的具体活动方面的知识,高,低,丰富,贫乏,（二）选择控制类型的主要因素 1. 控制的要求(内容和对象) 2. 控制的量(粗细) 3. 控制的成本(高低),（一）战略控制的常用方式 1. 预算 2. 统计分析 3. 专题报告和分析 4. 审计 5. 经营审核 6. 个人现场观察 （二）战略控制方式选择的影响因素 1. 人员因素 (贪心的副总) 2. 组织因素 (班子的人员) 3. 企业文化因素,三、战略控制的方式与选择,案 例,“格兰士”乘虚而入 （想进国际市场无机会） 东南亚危机，韩LG被反倾销 比韩高比日低，进欧洲 欧美成本、价高 在美设研发，推欧美领先产品（大容量、车用迷你、遥感遥控） 变压器：日价20美元、欧美成本30美元 搬美生产线，8美元供货，使用权归格兰士,两大手机厂商,（1）第五级经理：谦逊意志 （2）先人后事 + 造钟而不是报时 （3）核心理念 利润之上的追求（核心价值目的：企业使命） 刺猬理念 （4）斯托克戴尔悖论 保存核心，刺激进步 胆大包天的目标 （5）教派般的文化 技术加速器 择强汰弱的进化 自家长成的经理 永远不够好 （6）飞轮,从优秀到卓越基业长青,谢谢大家与我们一起在 企业战略管理 课中度过的充满激情与理性的时光!,
