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1、以对标促管理 以对标促发展 中国人寿天津分公司深化对标工作介绍,汇报提纲,一、深化对标工作背景,中国人寿简介 中国人寿保险（集团）是国内唯一一家资产过万亿的保险集团，是中国资本市场最大的机构投资者之一。2011年。公司连续九年入选财富全球500强企业，排名从2003年的290位上升至2011年的113位，在69家入选的中国企业中排名第10位，在入选的5家中国保险企业中排名第一。2011年，中国人寿连续五年入选世界品牌500强，排名第 5 位，品牌价值高达人民币 1035.51 亿元；是我国保险业唯一一家全球企业、全球品牌“双500强”企业。 中国人寿2003年12月在纽约、香港两地同步上市，2
2、007年1月回归境内A股市场，成为内地资本市场“保险第一股”和全球第一家在纽约、香港和上海三地上市的保险公司，目前已成为全球市值最大的上市寿险公司，也是我国唯一一家总资产过万亿元的寿险公司。,一、深化对标工作背景,中国人寿简介 中国人寿天津市分公司拥有覆盖天津城乡的20多家分支机构和1000多个销售网点。自2007年已连续5年获得中国人寿系统内A级公司评级，其中4年为最高等级3A级评级。2011年年底，公司在天津市场以28.28%的市场份额领先区域内同业公司，多年占据天津市场份额第一的地位。同时，仅2012年就在由天津地区传媒机构推出的 2012 天津首届金融机构信心指数总评榜中，获“百姓最喜
3、爱保险公司”大奖；以及消费者权益调查中，获得“消费者最信赖的保险品牌”，并在保险企业中排名第一。,一、深化对标工作背景,自2007年天津国寿启动“四年发展规划”以来，公司管理和业务发展取得了长足进步，四年来公司保费规模由23.44亿元增长到36.51亿元，年均增幅14%；工资总额由4652万元增长到10636万元，费用总额由2.9亿元增长到5.9亿元，均比2006年实现了翻一番，连续三年跻身全系统3A行列，综合实力及可持续发展能力显著增强。 但与此同时，随着近年来天津保险市场同业公司数量不断增加，特别是主要竞争对手实施积极的扩张政策，对我司各销售渠道的发展造成了巨大压力，而总公司深化经营管理体
4、系改革也对我司未来的发展提出了新的思路、新的要求、新的挑战。卓越对标发展战略作为公司“十二五”规划的重要支撑，通过全面引入对标管理，打破封闭式发展的传统模式，积极拓展战略视野，向系统内外的先进标杆进行学习、借鉴和超越，逐步总结和探索一条具有天津国寿特色的“创新型企业”发展道路，全面建设中国人寿系统内先进公司，巩固竞争优势。,一、深化对标工作背景,1.应对挑战的需要：从四年规划到今天，天津国寿自我超越的脚步从未停止，冷静思考、如履薄冰、永不自满是永恒的主题，因此我们要通过对标管理，把眼界放宽，把格局放大，要与兄弟公司比，与同业先进公司比，形成更大的发展空间，实现新的跨越发展。 2.经验传承的需要
5、：六年来，天津分公司从落后到精品到先进，逐步形成天津国寿特色发展体系，探索出很多具有天津特色的宝贵经验，如何将这些经验形成积淀成为标准，并使之在今后的工作实践中得以传承和提升，是当前我们面临的重要课题。 3.科学发展的需要：仅关注业务发展的发展是片面的、不科学的，卓越对标要求我们提升从上层管理到业务发展、队伍建设的方方面面。利用标杆管理这一普遍管理工具，将工作的各个层面分解为具体指标，在落实的过程中形成核心竞争力，是我司科学发展的必经之路。,汇报提纲,1.8月31日 深化对标工作启动会：天津分公司深化对标工作正式启动，陈泓冰老师带来标杆管理从对标到创标 测量分析与持续改进课程，随后下发关于印发
6、的通知。,二、深化对标工作历程简介,2.9月16日 分公司二级指标协调审定会: 分公司各部门二级指标上报工作结束，二级指标矩阵图初步完成；办公室作为创标建模试点部门介绍了创标建模工作的总体思路。,二、深化对标工作历程简介,3.9月23日 深化对标第一阶段工作会议：邀请陈泓冰老师现场指导分公司各部门三级指标分解工作，在三级指标创标建模中加入“要素”内容，要求数据准确、考核规范。,二、深化对标工作历程简介,4.10月10日 战略中心深化对标工作论证会：中国人寿保险股份有限公司天津市分公司2012年度“卓越对标”考核办法初稿修订工作基本完成。为使考核办法更具科学性、合理性，战略中心对考核办法予以充分
7、的研讨和论证。同时，就基层渠道二级指标考核明细表征求了基层经理室的意见。,二、深化对标工作历程简介,5.10月12日 深化对标工作汇报会：分公司“二级指标矩阵图”最终确定，三级指标分解工作圆满完成，基层公司二级指标分解完毕，初步形成了分公司对标管理体系和对标考核办法。,二、深化对标工作历程简介,6. 11月16日 对标工作监督落实启动会：分公司本部各部门均已将对标指标分解至三级指标，分公司出台关于开展本部各部门对标三级指标自查互查的通知、关于赴基层开展对标三级指标宣导落实工作的实施方案。,二、深化对标工作历程简介,汇报提纲,深化对标工作成绩： 2011年年初，天津国寿就引入了“对标管理”的管理
8、理念，但前期的工作都局限于数值对标，在分公司层面设定了20项对标指标，并进行年度考核。自2012年9月，正式引入“标杆管理”，通过成立专项项目组的组织形式，专职负责分公司20项对标指标 的逐项分解，分解为89项二级指标以及101项三级指标，达到人人有目标、项项工作有标准。通过为期两个月的项目工作，对标管理的意识已在天津国寿推行，拓展了各层级员工的工作视野，并以制度的形式固化为公司的一项战略机制，并辅助考核考评制度。 为进一步巩固天津国寿“标杆管理”的工作氛围，下一阶段还需从事两项主要工作。,三、深化对标工作下阶段安排,1.本部各部门自查互查安排： 为进一步强化“卓越对标”战略各项工作的具体落实
9、，巩固分公司深化对标工作的阶段成果，在全系统内营造对标管理的工作氛围，深化对标工作组针对分公司本部（含电销中心）对标三级指标的落实情况予以核查，特制定开展本部各部门对标三级指标自查互查方案。 组织领导 组长：分公司副总经理 成员：深化对标工作各部门联系人 时间安排 自查改进阶段 互查验收阶段,三、深化对标工作下阶段安排,2.基层公司落实对标三级指标工作安排： 为协助各基层公司开展对标三级指标分解工作，深入传导对标管理的理念和方法，对标工作领导小组成员将分赴基层开展对标三级指标的宣导落实工作，特制定关于赴基层开展对标三级指标宣导落实工作的实施方案。 开展形式 （一）现场宣导 宣导落实工作组赴基层
10、公司召开主管及以上人员参加的宣导大会，就对标工作的开展背景、意义、取得进展、如何做好基层公司对标三级指标的分解和落实工作进行ppt宣讲，启动基层公司对标三级指标的分解和落实工作。 （二）指导监督 各工作组对基层公司对标三级指标的分解和落实工作的开展进度、实施效果进行指导和监督，确保对标目标有效实施。,三、深化对标工作下一步安排,宣导提纲,（一）正确认识两种关系： 一是要正确认识深化对标工作和业务发展的关系。在当前业务发展关键时刻，全面推进深化对标工作是分公司党委、总经理室的统一部署，是促进业务不仅在现在，更要在将来保持持续、快速发展的重要手段，绝对不能将二者对立起来。只有将对标管理融入发展和管
11、理之中，才能使我们的各项工作保持不断积累、不断提升的良好状态。 二是要正确认识深化对标工作和日常工作的关系。对标管理作为科学的管理工具，可以对我们在以往工作中形成的经验和做法进行有效的总结、积累和传承，为今后的工作提供流程和标准，并在此基础上通过对标不断提升，绝对不能将深化对标工作看作是一种负担。只要我们能把深化对标工作扎实开展，就会在日常管理中体会到深化对标的效能和成果。,四、工作要求,（二）下一步工作要点 第一，树立意识，营造氛围。 分公司深化对标工作启动半年多以来，公司很多层面已经积极开展对标管理工作。我们的目标是将对标管理渗透到工作的方方面面，只有真正树立“以对标促管理，以对标促发展”的意识，才能做好这项工作。 第二，全面启动，持续推进。 深化对标是一项不间断的工作，立标、对标、达标、创标的循环是持续不断、永远存在的。只有将分公司本部和基层的各项工作都纳入其中，我们才能共同积累宝贵经验，共享对标管理的优秀成果。,（二）下一步工作要点 第三，抓好落实，务求实效。 措施制定了就要落实，落实才会有效果。三级指标落实情况自查是一种自我审视和完善，互查是通过外部的角度去发现问题，以助完善。下一步工作重点就是要把对标管理融入日常管理，人人从自身做起，讲对标管理、落实对标管理，只有这样，才能使深化对标工作不断推进，实现管理领先，进而达成发展领先和市场领先的目标。,Thank you！,
