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1、基于绩效，迎战未来 -人力资源年度规划 -培训年度规划,张晓彤 简介,教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企,现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师 琢磨新话题： 8090后员工的“管”和“理” 压力管理中的“压”和“力”,我们将涉及的内容,第一部分 关于人力资源整体战略规划 （简略）,第二部分 年度培训规划 （重点）,第一部分 关于人力资源整体战略规划,1,各类型企业中的HR定位 2,人力资源的4个战略角色 3,关于”战略伙伴” (strategic partner) 招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定 企业文化-HR的投入与产出 如何进行人才盘点 4
2、,如何评估人力资源部门的业绩,人力资源：human resources (HR） 消防栓：hose reel (HR),关于HR的一些“科普” -人力资源管理的“划分”,Human Resources 人力资源,Human Resources Management （HRM） 人力资源管理,Human Resources Development（HRD） 人力资源发展,关于HR的一些“科普” -人力资源管理的“划分”,HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：,Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）,Staffin
3、g 招聘与选材,E-HR 人力资源电子化管理,C&B 薪酬与福利,Employee Relations 员工关系管理,Performance Management 绩效管理,HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：,Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）,Career Development 员工职业发展,Training 员工培训,Organization Development 组织发展,Employee Education 员工教育,Employee Development 员工发展,尤瑞奇 （Dave
4、 Ulrich） Human Resource Champions，1997,人力资源管理顾问 MICHIGAN 商学院教授 为财富前200强中的半数做过咨询 出版书籍： Human Resource Champions Tomorrows (HR) Management HR Scorecard,HR人力资源的的4个战略角色,HR人力资源的的4个战略角色,战略伙伴 Strategic Partner,员工的主心骨 Employee Champion,专业的基础管理 Effective Basics,变革先锋 Change Agent,DAVE ULRICH,流 程,人 员,未来/策略性,日常
5、事务/作业性,为开发远景目标和价值观提供咨询； 与高层团队共同创造解决方案； 把HR实践与战略相联,观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 关于变革的培训 交流新方向与远景目标,各项HR流程监控管理 专业水准 高效率 E-HR HR的电子化管理,倾听员工呼声 对员工诚信 提升员工士气 “精神垃圾桶”,变革先锋,战略伙伴,专业基础管理,员工主心骨,HR人力资源的的4个战略角色,人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境 劳动力市场 社会文化、法规 SWOT分析 企业内部资源 企业战略与企业文化 员工期望,战略制定,确定战略与目标 战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的
6、合理配置 人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理 企业、个人利益协调 企业内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益,人力资源开发与管理 企业、个人利益协调 企业内资源与技术的利用,从五个维度考虑人才战略,Build内建： 培训和培养,Bind留才： 留住关键人才,Bounce解雇： 淘汰低绩效者,Borrow外借： 外籍人员、顾问,Buy 外购： 招聘,吸引战略,以薪酬福利吸引人才， 如：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 控制员工招聘数量，多吸引技能高度专业化、培训费用较低的员工，以控制人工成本 招聘成本可能较高，但育才成本降低 能够即时使用,投资
7、战略,通过应届生招聘等途径，降低招聘成本 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 招聘成本低，但育才成本高。企业对员工是投资，需要培养后再用,制定招聘战略时需考虑： 企业业务发展前景和留人前景,阿什里德模式,Phase I To market people development as a competitive advantage 第一阶段 宣传员工发展的竞争优势-离散阶段 Phase II To encourage mgmt to drive and carry the people development charter
8、s 第二阶段 经理承担员工发展-整合阶段 Phase III To increase employees access to learning for continuous improvement 第三阶段 自觉学习不断提高-聚焦阶段,培训与发展战略,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,做正确的事 Do the right things,正确地做事 Do the things right,绩效战略,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key P
9、erformance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付 的薪酬 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展的 机会 影响力,过程型 挑战性的 工作 弹性工作 时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习性团队 意见参与,薪酬与福利战略,管理 企业文化,建立管理系统,建立经营系统,
10、获得资源,开发产品和服务,确立一个有利的市场定位,组织发展的金字塔,企业环境,价值观,英雄,典礼及仪式,文化网络,企业文化管理,做正确的事 Do the right things,企业环境,价值观,企业环境,正确地做事 Do the things right,典礼及仪式,价值观,企业环境,英雄,文化网络,典礼及仪式,价值观,企业环境,企业文化五要素,企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境 通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市 场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市 场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞 争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是 产生不同企业文化的
11、基点； 价值观是企业文化的核心； 英雄人物是公司最重要的要素； 典礼仪式是一种动态的文化； 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。,人力资源成本 指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。这对象确定为人力资源，即形成人力资源成本。是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出 人力资源成本控制 对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握，调节的过程。,如何评估HR的业绩,人力资源成本的范围,取得成本 开发成本 替代成本 使用成本 日常人事管理成本,取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘
12、，选拔，安置或调遣的活动 招聘费 测评费 录用安置费 调换费,开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作 岗前指导费 在职培训费 正规或脱产培训费 出国考察费 组织开发费,替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题 内部调动 下岗遣散费,使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本 工资 奖金 福利,日常人事管理成本：人力资源
13、部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。 专职人员的薪水 日常办公费,人力资源职能评估的途径,硬性数据收集分析 指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。 外部比较 内部比较 业务目标基准。 程序分析-招聘流程等 内部客户意见采集-10部曲的要点,硬性数据收集分析,外部比较：横向比照：行业内、地区内进行调查；小范围内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括： 人力资源部门人数占全体员工的比例 人力资源职能的成本 人力资源部门的年工作量 人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等 采用如ISO9002进行
14、企业横向比照； 内部比较：大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，要求企业有长期积累的相关数据为基础。 业务目标基准：年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。,程序分析,指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分
15、布情况 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当外放或外包是企业可以研究的内容。 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。,内部客户意见采集,属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。 人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那边取得反馈。 采集的方法：进行员工意向调查 员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制) 、管理效
16、力、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标,员工满意度调查实施十部曲,取得管理层支持 计划实施时间等细节 制定调查方案 HR与管理人员同时与员工沟通 收集调查资料 HR或者第三方顾问分析并出报告,HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果 HR及管理人员和员工沟通调查结果 管理人员和员工共同制定行动计划 HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪,回顾： 第一部分 关于人力资源整体战略规划,1,各类型企业中的HR定位 2,人力资源的4个战略角色 3,关于”战略伙伴” (strategic partner) 招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定 企业文化-HR的投入与产出
