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1、,第8章 绩效管理,LOGO,【篇首案例】,捅了马蜂窝的绩效考核,A企业为一家成立了3年的青年企业，时致年终岁尾将近，老板李总见企业年终业绩稳中有升甚为欣喜，为了增强企业凝聚力，同时也为了来年取得更好的成绩，遂提取了一笔年底奖金，准备发给员工以表心意。 往年奖励，李总包个红包即可，而今企业管理越来越健全，不能总是小街坊企业做派，要奖就要奖在明处，奖到员工的心坎里！李总思来想去，别的企业都已经进行绩效考核了，不如借这个机会把本企业的员工也绩效一把，这样，一来钱能分得明白，二来绩效考核也能推行起来，真是一举两得。 于是，在与人力资源经理协商后，他们便以最快速度付诸实施。周一例会上，李总向各部门经理
2、下达了年底资金将以绩效考核为分配依据的指示，此事全权交给人力资源经理负责，并要求各部门经理大力配合人力资源部经理进行绩效考核工作。 与会其间，人力资源部经理表示，公司绩效考核将采取全面的KPI指标分解，近日将会把各部门的KPI指标设定公布给大家。出乎意料的是，考核指标迟迟未定，人力资源经理倒是与各部门经理闹了个大红脸。绩效工作未见进展，各部门矛盾和问题可出了不少，公司一改往日一团和气的氛围，空气中仿佛有了些 火药的气味。 客服部与售后服务部因为绩效考核结果的影响，纷纷推卸自己的责任，互相吵了起来；软件开发部经理表示，开发进度经常会受到外来因素的影响很难确定，要是把那些性情耿直的软件工程师惹火了
3、可不是闹着玩的；售后服务部要求，如若公司不给部门加派人手就只有加班，那就得加薪，不然绩效要求达不到就不能减分；销售部经理表认为，只要有业绩就行了没必要搞什么绩效，现在部门内已有销售员威胁他说不行就要跳槽，影响业绩可是得不偿失。 推行绩效考核简直是捅了马蜂窝了，办公室内整日吵闹不休，人力资源经理一时间是疲于应付、苦脑不已。,目录页 CONTENTS PAGE,8.1 绩效管理概述,8.2 有效的培训开发体系,8.3 培训考核的方法,8.1绩效管理概述 8.1.1绩效,1）绩效的概念 所谓绩效（Performance）是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现,2）.绩效的
4、特点,1）绩效管理的概念,8.1绩效管理概述 8.1.2绩效管理,绩效管理(Performance Management)是指为了达到组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。,2）绩效管理的过程,（1）绩效目标与计划 （2）绩效辅导与实施 （3）绩效考核与评价 （4）绩效反馈与应用 四者之间的关系如下页图所示。,3）绩效管理的目的,（1）战略目的 （2）培养开发目的 （3）管理目的 （4）法律目的 （5）建立或强化企业的价值观和文化。,8.1绩效管理概述 8.1.2绩效管理,2）绩效管理 四个过程 之间的关系,8.1绩效管
5、理概述 8.1.3绩效管理中的常见问题,1）绩效评估结果难以得到员工的充分认可,2.）评估者自身对评估过程不重视,3）评估体系难以应付企业的内外变化,原因在于：绩效计划（评估方式单一，评估标准不明确或表述不清晰） 被评估者与评估者之间缺乏必要的绩效沟通,8.1绩效管理概述 8.1.4绩效管理的注意事项,1）绩效评估不等同于绩效管理,2.）注意角色的分配,3）不要过于追求完美,绩效管理包括绩效计划，绩效沟通，收集数据并分析问题，绩效评估与评价，报酬管理，员工满意度及积极性，人事决策与调整等,5.）绩效管理并不是对员工严加控制,4.）绩效管理不是经理对员工做某事,绩效考核指标一般包括四个构成要素
6、（1）指标名称 ；（2）指际定义；（3）标志；（4）标度。,1）绩效指标的定义 绩效指标是用以衡量员工绩效的依据,8.2绩效考核的指标体系设计 8.2.1绩效指标,2）绩效指标的分类,(1)硬指标与软指标 (2)行为与结果指标 (3)普通绩效指标（CPI）和 关键绩效指标（KPI）,在评价各级员工已有的绩效水平时，通常采用,1）定量指标为主、定性指标为辅的原则,2.）少而精的原则,3）可测性原则,5.）目标一致性原则,4.）独立性与差异性原则,8.2绩效考核的指标体系设计 8.2.2绩效指标体系设计的原则,1）.绩效指标的确定,8.2绩效考核的指标体系设计 8.2.3绩效指标体系设计的流程,（
7、1）指标体系框架 企业的绩效考核指标也包含三个层面：企业层面、部门层面和职位层面 （2）绩效指标确定的方法 工作分析法、 个案研究法、业务流程分析法、经验总结法,2）.绩效指标的权重的确定,（1）权重确定的原则 针对性原则；系统优化原则；目标导向原则 （2）权重确定的方法 主观经验法。等级序列法对偶加权法倍数加权法 权值因子判断表法,3）绩效指标的标准的确定 （1）制定绩效标准的原则-“SMART”原则 （2）绩效标准的分类 描述性标准。 在对整体性绩效结果的评价中运用得较多 量化标准 能够精确描述指标需要达到的各种状态,在设计量化标准时，需要考虑两个方向的问题：一是标准的基准 点，二是等级间
8、的差距在设计量化标准时。 （3）制定绩效标准的步骤 描述性标准的制定步骤 量化标准的制定步骤,8.2绩效考核的指标体系设计 8.2.3绩效指标体系设计的流程,（1）上级考评， （2）同事考评 （3）下级考评 （4）客户考评 （5）自我考评,1）360度考评法的内容,8.3绩效考核的方法 8.3.1 360度考评,8.3绩效考核的方法 8.3.1 360度考评,2）360度考评法的实施过程,（1）问卷调查 （等级量表；开放式问题） （2）评价者评价 （3）结果反馈,3）360度考评法的优缺点,（1）360度考评法的优点 （2）360度考评法的局限性：,4）360度考评法的适用范围,（1）针对人群
9、 （主要是针对中高层人员的考评） （2）主要用于职业发展,第四章 需要何种文化,1）财务方面 2）客户方面 3）内部过程方面 4）学习和成长方面 这四个指标的相互关系如右图所示,以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，包含4个方面的指标,8.3绩效考核的方法 8.3.2平衡计分卡,8.3绩效考核的方法 8.3.3基于行为导向的绩效考核方法,8.3绩效考核的方法 8.3.4基于结果导向的绩效考核方法,1）目标管理法,（1）目标管理法的含义 （双向互动） （2）目标管理法的实施步骤 （3）目标管理法的缺点,2）绩效标准法,通常适用于非管理岗位的员工：,4）成绩记录法,是新开发出来的一种方法，比 较适合于从事科研教学工作的 人员，如对教师、工程技术人 员等,3）直接指标法,谢谢收看，请多指正,* 感谢您的阅读 *,
