《互通式双层立交桥项目案例分析报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《互通式双层立交桥项目案例分析报告（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、互通式双层立交桥项目,案 例 分析报告 武汉工程大学工程管理第三项目部 2010年4月8日,项目团队成员,项 目 经 理： 财 务 部 长： 工 程 部 长： 资 源 部 长： 计划统计部长： 安全质量部长：,团队精神,精诚团结协作 科学高效务实 积极认真负责 项目宗旨 目标明确 科学管理 质量第一 用户至上 创造精品,项目团队人员及分工,项目背景介绍,我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标A市互通式公路立交桥项目。该项目为连接A市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长380延长米，纵向桥长1400延长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到A市的经济振兴，倍受各方关注，
2、公司提出了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，进度、质量、成本控制等管理问题。,一、项目目标描述 陈述人：,1、交付成果 建成一座纵向桥长380m横向桥长1400m双向单侧4车道互通式双层公路立交桥。 2、工期要求 开工日期2010年4月1日，交工日期2011年4月1日，总工期1年。 3、费用目标 施工费用2000万元人民币。 4、质量目标 分项工程合格率100优良率92以上。创省部优工程，确保用户满意。 5、安全目标 无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程安全生产。,二、里程碑计划 里程碑计划的确立标志着项目阶段
3、性时间成果目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。,1、里程碑事件 根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为5个。 （1）施工准备完成 2010年4月1日 （2）基础工程完成 2010年7月1日 （3）墩台身工程完成 2010年9月1日 （4）梁部工程完成 2010年11月1日 （5）桥面系及附属 2011年3月31日 工程完成,2、里程碑计划,2010年4月1完成,2010年7月1日完成,2010年9月1日完成,2010年11月1日完成,2011年3月31日完成,三、项目组织机构设计,本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主
4、要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用资源，充分发挥集团公司自身优势的原则，根据本企业多年来成熟的管理经验，为确保项目目标的顺利实现，毫无疑问强矩阵组织结构形式最适合于本项目的管理。,1、项目管理组织结构,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,总经理,.,2、项目管理组织机构,.,项目经理,总工程师,项目
5、办,财务部,计统部,人 力 资源部,工程部,安质部,桥面工程专业队,安装制作厂,预制厂,拌合站,横向桥2队,横向桥3队,纵向桥队,横向桥1队,物 资 设备部,四、项目工作结构分解 陈述人：,1、项目工作分解图（WBS） 1.1 根据项目的总体目标及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，把项目分解开来，这使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方便的观察、了解和控制整个项目过程。 1.2 工作分解结构（WBS）是制订施工进度计划、成本预算、人力资源需求、质量计划等编制的基础。 1.3 为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，
6、为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目组在项目经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目结构分解，在几项较复杂的工作项目之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。 1.4分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如下图。,立交桥工作结构分解（WBS),立 交 桥 1000,项目管理 1700,系 梁 1320,盖 梁 1330,立模 1422,墩 台 柱 1310,桥 面 1510,附 属 设 施 1520,预 制 梁 1410,现
7、浇 梁 1420,绑钢筋 1423,浇注砼 1424,支架 1421,预应力 1425,预 制 1411,运 输 1412,吊 装 1413,五、项目管理责任分配 陈述人：,为了更好地明确各部门在工程项目管理过程中的责任，充分发挥项目经理部的团队作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各部门或个人之间的工作责任和相互关系，便于项目各部门在实施过程中进行有效的协调，成功地完成项目的总体目标，根据各部门的专业特点，将在不同的工作阶段承担不同的责任，本着“人人有事做，事事有人管”的原则，对项目组织进行责任分配。如图所示。,责 任 分 配 矩 阵 表,六、人力与资源使用计划 陈述人：,该工程任务重，工期紧
8、。要保证工程顺利完成，人力资源与其它资源计划非常重要。根据WBS分解工作包和工程量，结合我单位过去施工的类似工程信息资料（各种费用参数）和资源可利用情况（部分租赁），以及本工程的工期要求，初步确定了人力资源计划表和其它资源计划表。 详见“6.1人力资源计划表” “6.2其它资源计划表”,6.1 立交桥项目人力资源计划表,6.2 立交桥项目其它资源使用计划表,七、立交桥项目费用分解,根据人力资源计划表，我们确定出人力资源费用。本着合理降低成本原则，我们进行大量市场调查，考虑到有些设备临时租赁费用低，拟采用部分设备租赁，并同时考虑合理使用当地人力资源。通过以上活动，我们收集到了各种信息。经过信息处
9、理，我们得出其它费用基本情况。本着由下而上的方法，计算出各个项目费用,最后汇总。并采用了类比法，进行费用比较分析，得出结论是费用分解合理。详见“7.1立交桥项目费用分解表”。,7.1 立交桥项目费用分解表,八、项目各工作先后关系的确定 陈述人：,项目各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑关系主要根据项目的工艺、技术、空间关系等因素加以确定；组织关系则需要通过方案分析、研究、比较、优化等过程确定。根据先逻辑关系后组织关系的确定原则，我们项目组成员参照以往施工的历史经验，采用头脑风暴、专家判断等方法，共同分析、研究，在重点考虑经济效益、工期、重点工程、合理利用资源等因素的基础上，反复优化，完
10、成了项目各工作先后关系的确定。,立交桥项目的工作先后关系,九、估计项目各工作的执行时间并编 制项目的进度计划,项目各工作执行时间的确定，我们主要根据各工作的工作量及可利用的资源情况，结合以往施工的历史经验，采用类比估计、专家判断等方法加以确定。 立交桥项目的单代号网络计划图 立交桥项目的甘特计划图,立交桥项目的单代号网络计划图,图例：,关键工作,SS0.5,SS0.5,FS0.5,立交桥项目的甘特计划图,图例：,关键工作,非关键工作,十、项目的成本费用分析与控制 陈述人：,工作要求：按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与
11、费用控制计划。 基本思路： 分析依据应用项目的费用管理理论(挣值法)及刚才四位报告的有关数据（费用分解及预算、施工进度计划安排等）进行分析论证。 具体步骤人力资源费用分析 绘制人力资源费用曲线 预算费用分析 1、计算并绘制预算费用曲线 2、绘制预算费用曲线及其累计曲线 进度与费用控制 1、绘制ACWP、BCWP、BCWS曲线 2、进行具体分析 3、基本结论,10.1 立交桥项目人力资源负荷图,2,3,1,4,5,6,7,8,9,10,30,100,200,300,400,500,人数,11,12,时间/月,490,440,600,700,240,540,590,400,590,295,115,
12、175,140,40,10.2 立交桥项目预算费用曲线,400,200,600,800,1000,1200,1400,1600,2000,1800,千元,月,203,862,1378,1112,738,1372,1230,1130,1180,1871,775,948,615,715,515,680,404,398,312,155,10.3 预算费用累计(BCWS)及BCWP、ACWP曲线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,4000,2000,6000,8000,10000,12000,14000,16000,20000,18000,千元,月,ACWP,BCWS,107,35
13、5,540,800,1037,1341,1404,1527,1650,1758,1830,1861,368,579,865,1057,BCWP,362,489,860,1052,10.4 项目费用与进度的具体分析,跟踪分析： 我们对本项目进行了全过程跟踪检查，得出了项目进展情况的 BCWP、ACWP曲线，如上图所示，项目总预算费用BCWS=1861万元。 在6月1日，工程进展情况:1100、1210、1230、1310、1320五项工作100%完成，实际费用与预算费用相同；1220工作按计划100%完成，而实际费用为1500千元（计划费用为1550千元）；1411工作完成计划的90%。据挣得值
14、法对检查结果进行具体分析，结果如下： BCWP=1057万元 ACWP=1052万元 BCWS=1037万元 CV=BCWP- ACWP=7 0 SV=BCWP-BCWS=200 基本结论：1、费用节余、进度提前。计划较合理,可以继续按此计划控制本项目的工程进度和费用。 2、按此进度预测项目结束将发生的费用总额为： EAC=BCWS ACWP/BCWP=18601037/1057=1850万元,十一. 项目风险管理 陈述人：,1.项目风险管理认识 项目风险管理是对风险识别、风险评估与量化并对风险作积极反应的系统过程。通过主动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估与量化、应对及监控，达到降低项目风险、减少风险损失的目的。其过程是动态的和不断发展的，是一种项目主动控制手段。其流程为：,风险识别,风险评估与量化,风险应对,监控及修订每一阶段,项目风险管理（之二）,2.项目风险识别 关于项目的风险识别问题，项目部召开了风险分析专题会。根据本项目背景和特点、项目部成员以往类似工程的施工经验，我们认为本
