《中国中学政治教学网崇尚互联共享14》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国中学政治教学网崇尚互联共享14（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第六章 领 导,成功领导之钥是影响力,而非职权. 美肯尼士 布兰佳,第一节 领导及其要义,一、领导的基本涵义 从字面上理解，领导蕴含指挥、带领和引导之意。在管理学中，领导是指指挥、率领、引导和影响组织成员为实现组织目标而努力奉献的过程。,二、领导活动三要素 领导者是策划、组织和实施领导活动的主体，是影响、带领和引导组织成员实现组织目标的个人或团体; 被领导者是肩负着执行和实施领导决策重任， 并服从领导者指挥的人。领导环境是对领导 活动产生直接或间接影响的各种因素与条件 的总和。,三、领导者与管理者的区别 1.目标不同: 领导者的工作目标是面向 未来的，而管理者的工作目标是立足现在的。 2.侧重
2、点不同:领导者侧重做正确的事。而管理者侧重正确地做事。 3.作用不同:领导者的主要作用是协调各种关系，而管理者的主要作用是约束各种关系。 4.激励方式不同:领导者注重精神激励，而管理者注重物质激励。,第一节 领导及其要义,【案例6-1】 争取追随者 柳传志认为，振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。 柳传志争取追随者的第一步是“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞
3、宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈”。 争取追随者以身作则、身先 士卒很重要，“创业的时候，我没 高报酬，我吸引谁？就凭着我多干， 能力强，拿得少，来吸引住更多的 志同道合的老同志”。,“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做
4、对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做”。 “第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能”。“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个”。在领导方式方面，柳传志认为，当企
5、业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。,如果我一直身先士卒，就没有 今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向”（案例来源：http:/ 讨论题：柳传志赢得下属追随的关键因素是什么？结合案例说明领导者拥有追随者的重要意义。 【案例分析】柳传志赢得下属追随的主要因素为：领导者行得正，以身作则，身先士卒，吸引资格老的员工志同道合；领导者既尊重下属，又对工作及下属负责，以理
6、服人，同时工作求真务实，就能取信于员工、用记及合作者。柳传志赢得下属追随的方法从表面上看并不复杂，但是却能始终唤起下属对柳传志信任、敬重和追随，从而成就联想的远大事业。领导者 要掌握柳传志那样赢得下属追随的要领， 尽管道理简单，但真正做却不是一件很 容易的事。,第二节 领导权力分析,一、领导权力的基本内涵 领导权力是指在领导活动中，领导者根据实现组织目标的需要，运用多种方法与手段影响被领导者态度与行为的能力。 二、领导权力的特性 （一）法定权力的强制性 （二）非法定权力的影响性 （三）领导权力分布的层次性 （四）领导权力的民主性,三、领导者权力的构成 （一）法定权 法定权是由领导者职位决定的合
7、法的、正式的权力。 （二）奖赏权 领导者在职权范围内，从薪金、晋升、表彰等方面对做出贡献的被领导者给予适当奖赏的权力。 （三）惩治权 领导者依据有关规章制度，采取降职、降薪、除名、起诉等手段惩罚和制裁违规被领导者的权力。,第二节 领导权力分析,三、领导者权力的构成 （四）专长权 领导者在科技、管理、文艺、体育等方面拥有一技之长，引起被领导者由衷的敬佩和追随，从而获得专长权。 （五）感召权 领导者杰出特质形成的人格魅力潜移默化 地影响着被领导者，从而获得感召权。 （六）亲和权 领导者以诚挚、大度的情怀，使被领导者对领导者产生亲近感和依赖感，在无形中形成一种亲和权。,第二节 领导权力分析,四、影响
8、领导权力运用的主要因素 （一）影响领导权力运用的内因 领导者素质是影响领导权力运用的主要内因，集中表现在领导者的权力观方面。 （二）影响领导权力运用的外因 领导环境是影响领导权力运用的 外因，也是评价领导权利运用绩效的 辅助条件。影响领导权力运用的外因 主要包括被领导者的存在状态和领导 班子的和谐程度两个方面,第二节 领导权力分析,五、领导权力运用的一般原则 （一）谦恭用权原则 领导者要以谦虚恭敬的态度对待被领导者，不要变向炫耀手中的权力，更不要摆出高高在上的姿态训斥被领导者，甚至专横跋扈。 （二）依法用权原则 领导者要将一切权力纳入法律法规 界定的空间内运作，必须做到行使权力 的手段、方式、
9、程序、内容合法化，自 觉维护领导权力的严肃性和公正性。,第二节 领导权力分析,五、领导权力运用的一般原则 （三）求实用权原则 求真务实是领导者行使权力的出发点和归宿点。求真是探索领导权力运用的规律性，务实是以实事求是的态度运用领导权力。 （四）公开用权原则 领导者要自觉地实行阳光行政，将领导权力行使过程置于被领导者的广泛监督之下，最大限度地减少自由量裁权，从而维护领导权力的纯洁性。 （五）适度用权原则 在领导者应该发挥其权力的民主性和服务性作用，精于适度用权，从而恰当地控制和协调全局工作。,第二节 领导权力分析,【案例6-2】 山田的工作表现 日本某工业总公司的创始人、山田总经理山田，习惯在下
10、班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家做。他以对人粗暴而闻名，看见员工做得不对，立刻就会发怒，甚至动手打人。工作中虽没有做错，但没有创新的人，也会遭到责骂。但事后山田会反省，并向员工解释发怒的原因。 公司员工并不讨厌山田，因为他们佩服他的表率作用。山田都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如：为了谈一宗出口生意，山田在一家餐馆里招待外国商人。外国商人在洗手间不小心弄掉了金牙，山田二话没说，挽起袖子帮助客人捞出金牙，当场嘱咐员工对金牙做消毒处理后还给客人。外国商人被山田的行为深深打动，当场就签订了合同。,讨论题：从权力构成的角度分析，在山
11、田的领导行为中哪些权力的作用发挥得好，又有哪些权力的作用发挥得差？为什么员工不讨厌他？ 【案例分析】山田的法定权、感召权的作用发挥得好，而亲和权的作用发挥得比较差。但由于感召权的作用十分突出，在员工中产生了一定的影响力，因此员工并讨厌他。但是山田要想把工作做得更好，必须学会尊重和理解员工，提高亲和权的影响力，否则将会在工作中产生许多负面影响，甚至将削弱法定权的影响力。,一、领导特性理论 （一）具有追求成功的自信 在领导活动中，鲜明地体现出持续开拓进取的思想倾向和行为习惯，对战胜困难、圆满实现宏伟目标充满自信，并通过实际言行传递给下属，从而在形成整体信心和力量中走向成功的巅峰。 （二）具有多谋善
12、断的能力 领导者具有多谋善断的能力，在领导活动中善于应变，机动灵活，而不是抱残守缺，墨守成规。不仅勤于分析和思考问题，善于提出带有谋略性的见解和方法，而且勤于辨别和判断问题，善于创造性地做出解决问题的结论和决定。,第二节 领导基本原理,一、领导特性理论 （三）具有言行一致的品格 领导者具备为人正直、诚实、守信，做事公正、严谨、负责的精神，言必行，行必果的作风。凡是要求下属做到的，自己率先做到的模范行为，都将促进组织发展稳步提高，从而使领导者在被领导者中赢得崇高信誉和威望。 （四）具有更新知识的愿望 随着社会的发展及其组织环境的变化，领导者逐渐养成一种求知好学、热忱求知、认真读书并求甚解的习惯，
13、逐步提高收集、分析和运用信息的能力，从而不断地提高决策水平。,第二节 领导基本原理,（一）四分图理论,二、领导行为理论,1.二元论： 用领导者关心人的程度和关心组织程度来判断领导行为方式的性质及适应工作环境。,第二节 领导基本原理,2.领导方式及环境适应性,二、领导行为理论,（一）四分图理论,第二节 领导基本原理,(二)方格管理理论,将领导者关心员工的程度和关心生产的程度相互结合，可以用九等分方格图来确定多种领导方式。 方格图纵向表示领导对员工的关心程度，横向表示领导对生产的关心程度。,二、领导行为理论,第二节 领导基本原理,(二)方格管理理论,五种典型领导方式,9.9团队式领导最理想。处于5
14、.5中心式领导水平（1.9和9.1对角线）以上的领导方式，通过对关心员工或关心生产方面的改进，有可以向9.9团队式领导水平发展，这些领导方式有可取之处。而处于5.5中心式领导水平（1.9和9.1对角线）以下的领导方式不可取。,二、领导行为理论,(二)方格管理理论,第二节 领导基本原理,三、领导权变理论 影响领导有效性主要与三个因素相关，可以用 表达式描述： F = f（L，B，H） 在上式中，F表示领导方式，L表示领导者，B表示被领导者或追随者，H表示领导活动所对应的环境。 这个表达式说明领导行为与所对应的环境之间存在着一种函数关系，尽管这种函数关系的具体内容是难以确定，但只要领导者、被领导者
15、与环境之间这3个因素相互协调，将会产生一种有效的领导方式，并能取得良好的领导效益。,第二节 领导基本原理,四、路径与目标理论 这一理论认为，要实施有效的领导，领导者必须帮助被领导者树立有助于实现组织目标的个人分目标，并且使被领导者充分理解个人分目标的重要意义。同时指导和支持被领导者规划实现个人分目标的路径，并帮助下属克服和消除各种困难及障碍。 路径与目标理论主要强调，领导方式应依据具体情境来确定，其中情景主要包括下属需求和环境机遇。,第二节 领导基本原理,四种领导方式,领导方式与情景因素的对应关系,四、路径与目标理论,第二节 领导基本原理,【案例6-3】 鼎立建筑公司应选择何种管理方式 鼎立建
16、筑公司原本是一家小企业，仅10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司。有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首
