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1、E国原化技野和本地化关注iESTRATEGICANAGEMENTE通过多事业部结构管理公司层战略相坂口怀亢动东朋的国宣人家多皎希业面临荫二惧都的颊题,必须为全球的规蹈国的业务采用一些渡纫织设针方多事业部结构1事业部贾贫日常运萍自跋的-包含全套的价值链职能“,讥佳同其他事业部分离价传链职能2公司总淅人员“。益睦事业部团活动对事业部实施财务探制贫有战略的质任管理不同产业间价值链职接或调拨所产生的问题,多事业部结构Figure13.1E|1aEE多事业部结构的优点篓趸彗哪朱仁多奕业邱纲舰外大型企世收结戒育子买历尘加强公司的财务控制“各事业部的赢利能力一目了然*总部官员抒演“投资者“一一向高收益的方向
2、提供资金仰加强战略控制“公司层管理者从业务层职责中解脏出来“公司尿管理考处恩更宗泛的姑路问额窄成长“克服了组织成长的限制、之对内部效率更强烈的追求“在事业部间迹行对比“更容易发现导致官僳主义成本的低效率多事业部结构实施中的问题之建立事业部一公司间的授权关系“总部保留多大的职权事业部应当获得获得多大的职权之信息扭曲,短期的ROIC数据和长期投资乐资源的争夺“熹拷部之间为争夺财务和其他资源开展激烈竞争损害事业部之间的乐转移定价“必须设计适当的激励和控制系统之关注短期研发。学握好对事业部的激励,保证短期目标和长期目标都能得到实现之职能资源的重复“需要决定哪些职能应当集权,哪些职能应当分权不相关多元化
3、8孔笔行不於关多元任外企世,5东郡多廉必薛式收成兄3744bfud:fJAEYY全企业运营着一组相互独立的业务“事业部高度自治“事业部之间不需要整合“降着环境改变而买进卖出业务“公司文化“无从读起全事业部之问没有交流或联系“最方便的和成本最低的管理战略“官像主义成本最低之准确和方便地对事业部的绩效进行评估控制“每个事业部分别进行产出控制,例如ROIC指标“复杂的会计控制垂直整合委度憨从企丕震2一世E/7殉另一个部/7熹薯萎寡蔫游溢0E仁余Ba匹垂直蔚吾企业的官僚主义成本高于不相关多元化企业,也更复杂多事业部结构为垂直整司企业提供了从资源转移抱制中获得收盐所必需的集中控制必须保持集权和分权控制的
4、平街龛泮筐须为调度和有关资源调拨的决策提之垂盲整合战略是通过公司层控制和事业部控制相结合实现的相关多元化动关多元化战胺收土要收形充广震业邱史多胡胺、苔洁或成能多阀施、龙定或左历,以及助武邱闪梁不振荣荣务力如竖荣之收益来自事业部间的转移、共享或巧用“研发知识。产业信息,顾客基础之由于事业部间共享资源,产出控制变得囱雄*不容易衡量个别事业部的绣效久需要实现事业部层面的整合和控制不需要公司层的激励和奖励v官仪主义质一高企业的目标应当是漓滴鹊穗嘌墨熹蜃熹静结构和控制系统，裕13.1公司战略和结构与控制公司姚赔与绮构和控制E途的绮根EE刀指行刑颖8又化不标关多元化EE绍(事东部许i有月(纳4师)歪霍有州0招定绅有感用妮(卯纳诈)8有州谅化、颂设仁用纳朱意用绘(知共京的颖范和林fE西(途过堤作用代坂郭门战制8力E市朋(知市匹、颂)市有用(知规蒂、伯佳观技行)跟国战略的实施仰本地化战略“本地响应,在每个运萍的国家里实行分权控制仰国际化战略“将研发和营销集中在本国“对其他价值创造职能实行分权令全球标准化战略“以成本降低为导向“集中于全琼艾国内景优北的实现价值剑涛耿骸的地和之跨国战略“同时实现本地响应和成本陆低“选择最佳的全球地点实现上述目标随着企业战略由本地化今国际化含全球分跨国战略的转变协调和整合全球价值链活动的霁要增加丁
