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1、供应商管理案例,长城计算机公司供应商管理,长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低： 该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系? 针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。 B的产品质量好、价格低，多买一些； A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。,案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，
2、并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。,这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。 电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，包括供求关
3、系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。,案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。,这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划” ，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。,案例
4、三：某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。,供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。,美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购
5、部门的调研结果显示，在降低采购成本的举措中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。,最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商)数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。 此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通
6、材料的采购需求由集中采购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。,案例4。上班一个多月,发现一些小问题,就是我们厂与供应商之间并不是很协调.现在外包已经很普遍了,无论哪个大企业都有一些外包供应商,如何管理供应商或者说培养供应商成为了供应链管理的重要环节,如何将供应商作成自己的生产车间,让供应商成为自己的一部分,是制造企业所期望实现的.,我们把零部件让供应商来做是为了降
7、低成本,提高运营效率,使工厂更加灵活与敏捷,但是如果供应商同我们目标不一致或者说我们在利益的分配上出现了分歧,那么供应商可能就不会成为我们一个坚实的支撑腿,最多是个发育不正常的腿-一个跛脚而已,这样的供应商只能让我们的发展受到影响.而且现在对于价值供应链来说,如果链条上一环出现问题,那么将直接影响供应链上的价值增长.,如今我们的供应商为什么会威胁说要退出,为什么不能因为我们对一个材料的需求而单独发车出货.问题出现在什么地方,是台达的核心地位没有确立?还是台达与供应商没有充分的沟通,将战略合作的思想融入到实际的生产过程中.一般来说我们外包东西都是把材料叫给做的最有性价比的供应商做,而且有稳定的供
8、应商,但是我们到底是怎么了,天天除了同供应商吵就不做其他的事情?争吵是解决不了问题的，但是供应商与我们的节奏总是不合拍,我们也有进行ERP,也有充分的信息沟通,但是结果却让人想不明白到底问题出在哪里?,其实选择外包业务大承接单位就像女朋友一样，恋爱的过程和选择合作的过程有很多相似之处： 1.恋爱中，你首先得先了解知道自己的优点、缺点，明白自己喜欢是哪类女生；选择他之前，你也得先了解自己企业的实际情况，企业发展战略，优劣势，明白自己所真正需要的服务。 2.恋爱中，注重feel，彼此有了好感，发展才能很快深入。选择他，也需要培养第一印象，让他也对你的企业有好感。 3.生活中，你有好感和对你有好感的
9、人往往不只一个，但你想发展恋爱关系的，你应该是有过滤的，范围必然减少，这也有助于你集中感情、精力和财力出击。选择他也一样，经过前面的广泛接触后，你的企业一般也会选出两至三家公司，签订临时合作意向书，进行试运作。,4.恋爱中，两个人随着深入接触，彼此都有了更深的了解，是否继续发展下去，在这个阶段的相处就非常重要了。你的企业和3PL通过试运行，双方对彼此的实力、能力也都有了可靠的认知。出现一些问题状况并不奇怪，关键是看对方能否及时调整解决，这是也考验双方企业合作基础和合作模式合适与否的阶段。 5.恋爱中，经过了前面的阶段，确定了关系，那深入发展就水到渠成了。和恋爱的“专一”不同，与3PL合作，在经
10、过试运行、磨合期之后进入合同的正式签订阶段，最好可以同时选择两家公司，以形成对方的竞争机制，这样既有利于提高对方的服务质量，又可以避免形成企业对单独一家的依赖性。 6.从恋爱走到谈婚论嫁，再到婚礼的殿堂，有一个过程，在这个过程中你依然可以选择分手和相爱；与3PL合作也一样，即使签了合同，也可以根据发展和需求，选择终结合作或者深入发展，共同成长互惠互利。 企业也同样的道理，不是所有的企业都去谈合作，不是什么的要求都应承下来，也是有的放矢！,案例5。我是负责国外采购的，遇到这样一个供应商：我们询价，她迟迟不回复；下订单了，迟迟不发P/I，只有每天打电话给她催促，国际长途电话费都去了一大部分，他们一
11、系列的迟缓行为延误了我们的货期。而因为此供应商是我们客户指定，所以想开发新的供应商对目前情况还不可能。我们买他们的货比较频繁虽然一次购买量不多。 大家有什么好的意见给我，可以确保我们的货能准时交给客人。,P/I,P/I, PROFORMA INVOICE, 就是形式发票, 相当于合同,不但要列明交易的信息，例如货物明细、单价、总金额等；还要加上你公司的银行帐号，以便对方把货款汇给你。 形式发票是一种非正式发票，是卖方对潜在的买方报价的一种形式。买方常常需要形式发票，以作为申请进口和批准外汇之用。弄清楚形式发票的含义、内容、与作用，是很重要的。 “Proforma”是拉丁文，它的意思是“纯为形式
12、的”，所以单从字面来理解，Proforma Invoice 是指纯为形式的, 无实际意义的发票。这种发票本来是卖方在推销货物时，为了供买方估计进口成本，假定交易已经成立所签发的一种发票。实际上，并没有发出货物的事实，正因为如此，在日本这种发票也被称之为“试算发票”。,1.客户一般也就是建议,如果它指定,就让它做来料加工.采购出问题,它自己负责. 2.对把这些问题及时反馈给你的客户保留相关证明他们导致延误的文件。如果客户抱怨或索赔，就把这些转嫁给海外的供应商。事实上，由你的客户和他沟通会好一些，因为是这种情况的，他们往往是利益共同体关系。 0.可以讲我们公司有贸易成份,客户需要产品,我们负责采购
13、,采购的是成品,所以不存在来料加工. 如果让客户直接和供应商沟通,那不是把我们的生意让给我们的客户? 3. 可以做一个安全库存. 小的单子催的作用不大, 还是给供应商下个大单子比较好.,4 供应商对订单反馈不积极是做零星采购的采购员经常遇到的问题。做贸易的公司不可能做到什么产品都能代理，连世界最知名的FANELL 等都不可能向客户如此承诺。 先要分析好你的客户这一单子为什么要给你做而不直接向制造商采购。然后确定自己是否有能力建立采购渠道，成本和利润如何。如果因为管理层决定要做该买卖，采购员只要做到比竞争对手好就可以。在同等条件下，你做得比同事好；你们公司与该令人头痛的供应商联系效果比其他贸易公
14、司好,如果你有种做事的决心和信心，就可以了。,5.我觉得上面这位老兄的回复比较客观也符合职场的做事基本原则。 除了供应商方面的SALES个人业务能力，更多的很可能是他们实际的处理订单反应时间长于他们的承诺。如果这是客观事实就可以找他们专门谈谈关于反馈订单货期的时间问题。看看对方的关切点在哪里。需要准备一些数据资料，比如过往半年来对方接单到发货的时间，方差等等。有了数据就可以要求你的上司提供帮助了。这叫借力. 谈判是需要POWER的. 注：0代表提问者，其他数字代表回答者。,马晓峰先生 访谈实录,一、被访者背景简介 马晓峰先生现任世界著名500强企业中国区供应链总监，全面负责各工厂的供应链系统的
15、改善和优化。之前曾任日本三菱本部采购及HONEYWELL北美部工厂物流主管。他获得复旦大学管理学博士学位和德国汉堡大学工学博士学位。同时他是美国华盛顿大学访问学者也是美国物流管理协会会员和美国工程采购协会会员。,记者：作为采购总监，您觉得最重要的事情是什么？ 马晓峰：我一般主要抓四件事情：对供应商进行分类管理、召开供应商管理大会、选择合适供应商、信息数据收集。供应商关系管理是我工作的重心，我每年有80%的时间精力花在供应商关系管理上，每年开两次供应商大会。我很鄙视两种事情，一是上来就要求降低成本，二是采购谈判。如果一个采购领导把降低采购成本和采购谈判放在战略位置的话，那么我认为他的管理是有问题
16、的,记者：您对您的供应商都一视同仁吗？您是怎么管理他们的？ 马晓峰：我通常把供应商分为四类，不同类的供应商管理时采取的策略不同。 A类供应商很强势，包括垄断市场供应商、客户指定供应商、老板指定供应商。这类供应商让我们很头疼。 B类供应商有很多竞争对手，因为我们有很多备用供应商资源，他们随时有可能被换掉。 C类供应商除了有很多竞争对手，他们自身也存在经营管理、技术等方面的很多问题，比如人员流失严重、团队跳槽率高，主要靠回扣来留住他的团队。我们会对这类供应商采取控制手段。一是垫资，对不起，要钱没有，要命也没有。二是库存，我要货时你得送货，不要货就请自行管理库存。 D类供应商虽然是卖方市场，但是内部问题比较严重，比如回扣、管理混乱等等，但是他有外部力量的支持，比如政府支持。有时候受政府压力，我们才向他们下单，但是如果没有政府方面的压力，我们未必会选择他。对这类供应商我们是采取帮助措施。,记者：您是怎么处理与D类供应商的关系呢？ 马晓峰：对国内供应商我们进行培训，告诉他们我们需要怎么样的供应商、我们需要什么样的产品。国外供应商我们经常拜访
