《绩效考核培训方案(ppt80页）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核培训方案(ppt80页）（80页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核培训方案,导读,考核概述,考核内容,考核程序,绩效考核,考核示例,业绩合同,考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等 其他人事活动,考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩,考核,职务升降、 岗位调动,人力资源开发,薪酬分配,考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信息，以做出正确的人力资源决策,考评是205所经营目标实现的关键推动因素,205所的使命,205所的发展战略,205所的目标,部门的目标,每个岗位的目标与职责,个人的绩效,团队的绩效,205所的绩效,资金
2、、人员、技术、信息支持,通过考核来评价绩效，保证实现每个岗位的目标与职责,考核体系设计的原则,能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低,通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（关键绩效、能力），全面反映考核对象的情况,每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核,在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果,对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核指标及权重,客观性原则,全面性原则,相关性原则,效率性原则,针对性原则,导读,考核概述,考核内容,考核程序,考核结果,绩效考核,业绩合同,考核示例,
3、考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核,部门一般人员：考核绩效、态度和能力,部门负责人：考核绩效和能力,各部门一般人员：考核绩效、态度,作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。,所长、副所长及总工级人员：考核任务绩效和能力,年度考核,作为计算下季度的绩效工资的依据,所长、副所长不参加季度考核,季度考核,用途,内容,分类,各级部门负责人、项目组组长：考核绩效及管理绩效,考核时间安排,季度,1、第一季度考核：4月1日10日； 2、第二季度考核：7月1日10日； 3、第三季度考核：9月20日30日或10月8日18日； 4、第四季度考核：1月1日10日,年度,1、总时间： 1月1日20
4、日 2、其中能力评价1月10日20日,注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整,项目阶段,该项目阶段结束后10内开展并结束考核,考评机构,机构,成立考评管理委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构 考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总会计师、工会主席、所长助理等组成 发展计划处负责部门考核； 由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织实施,考评总体维度,考评维度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况，侧重评价性信息,态度决定了能力向绩效转化的可能性,从工作过程展现的能力角度评价，侧重发展性信息,任务绩效,满意度,管理绩效,协作性,责任心,积极性,能力素质,专业知识技能,从
5、本职任务完成结果角度评价,从对相关部门服务的结果角度评价,从管理工作的结果角度评价,是否具有工作责任心,工作过程中体现出来的能力,工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握,积极接受工作,协助同事完成工作,考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。,绩效,态度,纪律性,遵守工作纪律情况,绩效指标设立的要求,可控性,指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响。,重要性,指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键指标,挑战性,目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到,一致性,各层次目标应保持一致，下一级目标要以分
6、解、完成上一级目标为基准,民主性,所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权,可测性,指标能够测量的最短周期应与考核期一致,态度指标与管理绩效指标定义,态度指标定义,管理绩效指标定义,员工评估,影响能力,能力素质所包含的指标,团队合作,团队发展,应变能力,授权,计划与执行能力,员工辅导,能力素质,激励,口头沟通,书面沟通,战略思考能力,创新能力,解决问题能力,分析决策能力,工作效率,计划和组织能力,专业能力,不同人员能力指标不同,对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法,相关部门,被考核人,相关部门,下级人员,上级,业务
7、 配合,业务 配合,考核,考核,考核,考核,业务 领导,业务 指导,主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）,主要维度：能力,主要维度：能力,考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩,季度考核：中层管理人员考核维度、权重,考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成部分，将直接影响年度绩效工资,中层管理人员,年度考核：中层管理人员考核维度、权重,年度绩效指标考核,考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩,部门副职
8、及基层管理人员,部门正职,年度考核：中层管理人员考核维度权重,考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据,年度能力指标考评,上级评价,同级评价,下级评价,对部门一般人员（不含技术人员）采取直接上级和同级考核方法,同级人员,被考核人员,上级,业务 配合,考核,考核,业务 领导,主要维度：任务绩效、态度、能力,主要维度：能力,同级人员,考核,考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩,业务 配合,季度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核维度、权重,考评
9、结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩,年度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核维度、权重,年度绩效指标考核,考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩,年度能力指标考核,考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据,上级评价,同级评价,对技术人员（各研究室设计人员及生产部工艺人员）来讲，绩效考核分为项目阶段考核及非项目考核,技术人员绩效考核,考核周期,考核人及权重,以项目阶段为考核周期（项目阶段的划分尽量以季度为单位）,项目阶段考核,非项目考核,季度,一般设计人员为项目负责
10、人和直接上级；项目负责人为技术总监和直接上级。权重各占50,考核人为直接上级，权重100,技术人员的项目阶段绩效考核采用项目负责人和直接上级同时考核的方法,非项目考核（季度考核）方法同一般人员,被考核人,直接上级,考核,业务 领导,主要维度：任务绩效、管理绩效（态度）,考评结果应用：项目阶段绩效考评与项目阶段奖直接挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩,项目负责人（技术总监）,项目 领导,主要维度：任务绩效、管理绩效（态度）,考核,阶段考核：项目负责人考核维度、权重,考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩,阶段考核：一般技术人员考核维度,考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩,
11、技术人员年度绩效考核维度、权重,年度绩效指标考核,考评结果应用：年底绩效整体考评与技术人员的晋升/晋级和培训发展挂钩,属研究室内基层管理人员,一般技术人员,部门年度考核,考核主体：发展计划部 考核周期：年度考核 考核内容： 205所整体经营指标、满意度指标、财务指标、 关键能力/重点工作指标 考核结果应用：部门考核结果是个人年度考核的重要组成部分，体现了个人业绩与部门业绩不可分割的关系,项目考核：项目分类,项目分类体现了不同项目间的差异，项目类型系数是决定技术人员项目阶段奖及项目结束奖的重要因素,项目考核：项目营销难度系数评审因素及权重,项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目技术人员
12、的营销单项奖挂钩,项目考核：项目预先评审系数评审因素及权重,项目预先评审系数直接与残疾参加项目的技术人员的项目阶段奖及项目结束奖挂钩,项目考核：项目结束考核维度、权重,项目结束考核,考评结果应用：与参加项目技术人员的项目结束奖挂钩,导读,考核概述,考核内容,考核程序,考核结果,绩效考核,业绩合同,考核示例,考核第一步：上级与下级协商目标,业绩目标,态度或管理绩效目标,能力发展目标,根据205所总目标或部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值,根据上阶段表现情况提出要求,根据工作岗位要求及个人情况提出,要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单
13、向下达任务；205所或部门的总目标是临界条件；认同是关键,考核第二步：季度中上级与下级回顾目标,业绩目标,找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）,要点：及时沟通，及时调整；计划性,考核第三步：季度末被考核人自我总结,针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见,要点：认真检查，如实评价,考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况,要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度,考核第五步：上级评价,要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，
14、避免偏差。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。,被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次,考核第六步：审核,隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整，使之不超过规定优、良等次数量范围,要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人员是大家的学习榜样，要格外慎重。,考核第七步：审批,要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准,考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过,考核第八步：反馈,直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,考核第九步：申诉及其处
15、理,被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管理部门提交申诉书。 人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。 薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。,考核的误区,光环化倾向,宽容化/严格化倾向,中间化倾向,轮流倾向,人际关系倾向,逻辑推断倾向,随意化倾向,近期行为偏见,考核的误区一：光环化倾向,考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。,考核的误区二：宽容化/严格化倾向,考核中不敢认真负责，怕承担责
16、任，有意放宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。,考核的误区三：中间化倾向,不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。,考核的误区四：逻辑推断倾向,由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。,考核的误区五：近期行为偏见,实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,考核的误区六：轮流倾向,为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。,考核的误区七：人际关系倾向,把被考核者与自己的关系好
