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1、战略管理创新,蒋伟良 博士,2,课程目的谁驱动了各位参加今天的培训?,正确理解战略管理的意义和价值 了解成功战略管理的关键要素 掌握战略管理的技术 明确管理者在战略管理中的角色和任务 掌握战略落地的方法,理 解 战 略,4,有个企业这样定义战略: 没钱赚的事不能干; 有钱赚没钱投的事不能干; 有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。,5,从一些例子来看战略,UT-STARCOM的衰败 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 家装领军企业的华丽转身-自身优势 海大集团的专注成长(专注、超越)-客户价值 康佳集团的战略报告(保险柜里的战略) 维珍通信的战略-市场细分 巨涛的战略苦活 开发商的转型,6
2、,研讨,通过以上案例分析,你的体会是什么? 每个小组讨论5分钟,谈两点体会,7,做8道题,讨论:用YES / NO来回答如下问题: -战略是一个看不见、摸不着的东西 -战略是一个华丽的文本 -战略是老板的发言和想法 -战略是KPI -没有战略也能工作 -战略是年度工作报告和工作计划 -战略是收入和利润目标 -战略是老板的事情,8,战略是什么?-南辕北辙的故事,战略是一个变革过程,变革就是从AS-IS走向TO-BE,也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程,变革需要每个人参与,变革是外部驱动而非内部; 战略是一个思考的过程,是组织思考的过程,是凝聚力提升和视野统一的过程,战略建设的过程价值远胜过一个臻
3、美的战略描述文本; 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题(比如我们的存在价值,我们是谁,我们未来是谁?行业的变迁方向等),这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来,更重要是有力量、激情和机制去创造未来;,9,战略是什么?,战略是一个选择过程,是一个舍得的过程,选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”; 战略是压力传递过程,一个公司可能业绩尚好,也处于快速成长,但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情;如履薄冰、战战兢兢,让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上; 战略是一个管理体系,而不是做一次热闹的作业,如何形成战略
4、中心型组织,我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展,实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程; 战略是沟通过程,战略必须落实到每个员工的理解和行为中,战略不能只是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情,不是最佳选择总比没有选择要好。(德鲁克),10,战略是什么?战略不是什么?,在复杂的市场、政策环境下,对于战略的思考是我们最好的自我保护; 战略的管理过程是技术和艺术的结合,理性和直觉的平衡,企业家创造力和组织执行力的结合;战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法;(管理基于假设,我们认为假设是真实的) 我们未来的战略不是工具的堆砌和管
5、理理论,分析只是梳理工具,背后应该是组织的深层次思考; 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号,战略以落地为价值标准; 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述,是我们全体员工的共同思考,其实现更依靠机制和员工执行力; 战略不是去描绘一个已知答案,战略是寻找未来的过程; 军事术语,是指在真正的战斗打响之前,将资源调配到最有利位置的艺术和科学。,11,请给战略下一个定义,请各小组讨论,给战略下一个定义,12,用朴实的话理解战略:战略不远人,战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。,13,战略定义,企业战略是企业以未来为基准点,为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略
6、概念是,应成分理解以下几个要点: 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展,企业应该未雨绸缪,主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 企业战略的实质,就是帮助企业建立和保持持久的优势。,14,90%的公司战略无法得到有效执行,15,战略管理的责任定位,一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体; 全体员工是战略的执行体(包括干部和普通员工,每个我们人); 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人基于要求,满足股东、客户、员工要求 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体
7、;(不厌其烦、天天讲、时时讲,一句话、成为睡醒后的第一反应) 核心群体-干部、干部、还是干部!干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京,干部是火车头,要做CRH动力火车,而非普通火车)。 CRH动力火车和普通火车的区别是什么?,16,十步法,Step 1:,业务宗旨,Step 2:,五年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8,:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 10,:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法,是一种具
8、有双重目的的 规划框架:,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,十步法原理:惠普的战略决策过程,17,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要;动态规划才是关键。 (PLAN IS NOTHING;PLANNING IS EVERYTHING。),计划是 纸(PAPER),计划(PLAN)与规划(PLANNING)的区别,规划是 过程(PROCESS ),Annual Plan,18,建立企业愿景(Vision) 愿景一愿望的景象。实现了所定下 的宗旨目标以后的那一幅激动人心 的、无比美好的未来远景。也即你 的长远理想及将会 达到境界。主要 强调的是达到理想后的境界。,把握企业战略方向 制定
9、3年目标,目的 鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中 所说: “只要人们具有共享的远景,共同的 目标和使命感,就能取得真正巨大 的成果。”,19,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”(相对于“愿景” 的目前实况景象)同时在脑海中并列时,心中便产生一 种“创造性张力”,一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力,会让人自然产生解决的 倾向,以消除差距。,20,如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中 鼓舞人心,那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织,必定难成大器
10、。,21,定义企业使命(Mission) 企业使命,即企业/部门的重大责任。 须清楚的陈述在一定的时间内可以 实现的一个或一组目标,这些目标 可以作为本组织凝聚力的出发点。,把握企业战略方向 制定3年目标,目的 确定目标和使命,使组织里的每个 人都能对他们需要做什么和为什么 要做感到有把握和信心。,使命的特点 可将本组织的注意力集中于宗 旨目标 是明确的、有吸引力的、且一致的 是富有挑战性的,有难度的 是可以在一特定时间(近期)内实 现的,22,目的 制定今后12个月的工作实施计划,第一年计划,要点 明确定出今年的业务考核指标和 实施策略 根据今年的实施策略,定出行动 计划的具体内容 责任到人
11、 做出预算,想法,行动,转换,计划,23,三个核心关键问题需要解答,我们的事业是什么? -我们的客户是谁? -客户购买的是什么? -客户心目中,价值是什么? 我们的事业将是什么? -市场潜力和市场趋势 -竞争对手情况 -今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足? 我们的事业为什么是这样? 最终提出一个“大胆包天”的企业愿景!,24,战略的关注点,宗旨: 你选择的市场及存在的价值 使命: 在宗旨所规划的方向, 必须完成 的阶段性任务 愿景: 宗旨或使命实现时的景象 价值观: 建立共识及愿景的核心基础 目标: 完成任务的少数关键点,25,战略执行与落地,26,什么是以战略为核心的绩效
12、管理,以战略规划为出发点,以战略落地为归宿点,通过分层次、分目标的组 织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。,27,一个历史的创造,1990年,美国诺兰诺顿学院的1年项目:未来的绩效管理模式研究; 美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL; Analog Devices的创新启发; 平衡计分卡绩效驱动指标;最早是绩效工具。,28,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 对组织的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量(评估)方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有
13、战略意义的审查讨论与学习,29,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,30,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,31,到底平衡在哪里?战略是灰度管理,短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标,长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标,32,到底平衡在哪里?战略是灰度管理,短期和长期的平衡; 财务和非财务的平衡; 内部和外部的平衡; 过程和结果的平衡; 人和事的平衡; 战略和策略的平衡; 目标和指标的平衡;,33,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功,我们对股东应如何表现?,客户层面,为了达成愿景,我们对
14、客户应如何表现?,内部流程层面,为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?,学习与成长层面,为了达成愿景,我们如何维持变革与改进的能力?,34,战略中心型组织的五大法则,管理层的领导带动改革,使战略研究与执行 成为持续的流程,把战略转化为执行面的语言,把战略变成每个员工的工作,战略中心型组织,使命愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案,以战略为核心整合组织资源,公司 公司战略业务单元 战略业务单位共享服务单位,首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化,和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程,战略意识 统一目标 和激励措施挂钩,
15、35,关键要点,高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ,实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进 策略对应的P项目的管理过程。,建立EMT是战略落地的高层组织保障,定义 总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队,以团队形式运作,由集团中高层干部组成,它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理,保障战略的执行到位,对公司年度经营目标负责。 经营团队成员由总裁提议,董事会任命。 职责 充分理解和接受董事会决策,负责公司年度经营目标的达成; 负责公司年度经营目标KPI在各中心、分(子)公司的分解,通过经营团队会议、专题分析和研讨等形式指导目标完成; 负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持,充分支持各中心、分(子)公司的目标达成; 在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设; 负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。 团队组成 总裁经营团队核心为总裁,下设执行组和工作组;执行组参与日常业务经营决策,是总裁的日常参谋机构,以会议形式