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1、,关键业绩指标（KPI）体系设计手册 XXX,角度不同、出发点不同,企业家的烦恼！ 兔子与猎狗的故事,价值链模型,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,价值链,压力：压力传递机制,压力强化点,激励强化点,价值链,价值链,人力资源管理的价值理论,绩效管理的作用,绩效管理是战略落实的工具，是战略执行效果的保障； 绩效管理是构建与加强企业文化的工具； 绩效管理具有牵引力； 绩效管理是分配的基础； 提升计划管理有效性; 激励员工的作用； 绩效管理是上级与下级沟通的工具； 绩效管理是组织间各个部门沟通的工具； 绩效管理与员工能力的提高；,到底要考核什么？,绩效考核要考核什么？,考核态度与行为；
2、考核能力； 考核业绩； 考核人际管理处理； 我们到底要考核什么呢？,情景剧,到底什么是绩效，我们到底要考核什么？,绩效的概念,绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法；
3、工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指标考核； 述职报告考核法；,考核方法优缺点,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 个体绩效还是团队绩效； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 领导认识问题； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统；,目标与指标,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,目标与指标的关系,目标 = 指标族 + 时间 + 程度,什么是指标？
4、,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标；,指标的类型,练习,用什么指标评估一个总经理的业绩？ 用什么指标评估行政部门的业绩？ 用什么指标评估安全文明施工？ 用什么指标评估客户满意度？ 有两个项目经理，负责不同的项目，用什么指标比较他们业绩的好坏？,指标选择的角度,指标的类型,财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 时点指标与时期指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 定量化指标与定性指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标； 技能性指标与行为指
5、标；,指标的单位,实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算； 无名数，有名数；,存在两种类型的目标,宏观目标； 具体目标；,目标与任务,某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；,目标与任务的区别,有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。,指标选择的纬度,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。,绩效指标体系设计的原则,与公司的战略与年
6、度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难
7、以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效指标体系设计的原则,充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩
8、效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,责任会计考核与价值树,职位说明书找指标与责任会计考核,我们公司从每个员工的职位说
9、明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法； 责任会计考核；,职位说明书找指标的问题,静态文件； 没有与计划，战略相关； 容易忽视结果指标； 全公司不成体系；,价值树法,创造价值规则(找一个故事,开餐馆的故事),途 径 降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平,结 论 创造价值 = 改善经营 转换财务政策 改善经营 ：提高利润率和周转率 转换财务政策：资本结构和资金成本,投资报酬率= =,对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数,杜帮财务模型,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意
10、图,它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,例,什么是价值树？,价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；,价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,价值
11、树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。,价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环
12、节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。,什么是价值树？,价值树的功能,1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场” 2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优 3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性,价值树 操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经
13、理,具体指标,00 01 02,第一步：开发业务“价值树”,资本投 资回报,利润,投资 资本,销售 收入,成本,流动 资本,固定 资本,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数 应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,第三步：将“关键业绩指标”分
14、配给有关经理,总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 .,经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 .,经销付总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 .,工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 .,月度季度 1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70,产出率提高6%,每年提
15、高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,鱼骨图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,头脑风暴法运用的规则,良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点；,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,鱼骨图运用中出现的问题,应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。,工作方法,用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。,治病的行动策略,治病的鱼骨图,图二,J君的KPI分解,
