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1、中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,车间主任应具备的现场管理技能及改善方法 张全磊,模块三,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,第一部分：车间管理现状及指标,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,一.车间管理三大困难,1.“赶工” 解决赶工问题靠计划，计划调度员应清楚年度计划、季度计划、周计划、天计划、标准工时、人员情况否则会影响公司战略、采购不合理、生产被动、质量下降等。 2.“整合” 生产流程、生产线、人员安排合理减少“三呆” 3. “5S” 运用中国式C5S、全员参与 （详见C5S与5S差异分析）,中
2、国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,车间主任职责,A、依生产进度执行日常生产 B、使车间拥有稳定生产条件 C、依生产进度安排人员、材料、设备等相关准备工作完善化 D、认真执行C5S活动，减少浪费产生 E、沟通与协调 F、使产品不良率控制在一定范围 G、控制报废率与加班 H、上级交待任务要限期完成,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,二、车间管理项目的指标化,A、推动落实C5S，以减少浪费 B、不良率/良品率 （质检员、异常情况报告） C、生产数量指标（标准工时、计划 工艺流程） D、报废率指标 （统计员） E、出勤率指标 （内勤） 表格
3、及文件加点统计.xls 表格及文件2008年1月份考勤.xls,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,三、如何有效分解车间管理目标 提高执行绩效,A、进度表 B、产量 C、质量 D、交货时间 E、异常处理与协调作业,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,四、如何通过报告与例会 进行管理追踪,A、不良品周、月报告/生产日、周、月报告 B、设备维护报告/采购异常报告/盘点 损益分析表 C、制定巡检记录/成品验收报告/验厂报告 D、周生产会议/周品质会议 E、月产销协调会议/重大异常/ 客户投诉会议,中国式现场管理-张全磊 QQ:5348895
4、73 E-mail：,第二部分：如何有效的挖掘车间问题,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,一、工厂常见问题,A、待料 B、待机/模 C、出货推迟 D、不良率偏高且不稳定 E、进度落后 F、C5S不规范 G、人员流动高 （合理为6%） H、成本难控制 I、库存不准确,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,感 悟,1.车间设一个统计员以便及时了解生产情况 2.退库时做一个废品统计（统计员） 3.工具合理安排、合理放置、定期盘点、随时检查（设备小组） 4. 完善车间管理手册并制定成册（内勤）,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573
5、 E-mail：,二、如何从4M查核各个环节的问题,A、Man人，操作者，其他部门，采购等 B、Machine机，设备维护、使用，模工具管理 C、Material料，供商交期、质量与IQC（进料检查） D、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门 举例：生产4M环节产生无谓浪费,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,车间六团队（小组）,文化管理团队（CMT）The cultural management team 质量管理团队（QMT）The quantity management team 工会管理团队（LMT） The labor union manag
6、ement team 设备管理团队（EMT） The equipments management team 安全管理团队（SMT） Safety management team 卫生管理团队（HMT） The hygiene management team,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,三、如何寻找三呆消除三呆,A、运用C5S可以挖掘三呆，呆滞料、 呆人、呆机/物品 举例：呆人、工序等待工作时，只有东张 西望，严重影响生产品质 B、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工 作体制”可以完全消除三呆,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,
7、第三部分：车间管理的基础， 如何运用C5S和目视管理,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,一、为何C5S是工厂管理合理化的根本,A、依据日本、欧美国家做法，效益突出 B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协助车间达到合理化 C、在中国执行传统5S失败约90%以上,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,PS2分组讨论：,为何传统5S失败比例90%以上？,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,二、C5S的核心与实质,A、C5S与5S差异分析表（见下页） B、C5S核心为后勤工作人员“工作的整理整顿” C、C5S核心
8、为全公司岗位执行三自运动 D、C5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费 职务代理人制度-关键岗位要有职务代理人 关键岗位：设备维护、质量、采购、班组长、统计 实行岗位轮换制度有利于实行职务代理人制度,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,C5S与5S差异分析,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,五、C5S的效用,A、大幅度降低等待时间50%以上 B、降低不良率30%以上 C、降低生产成本20%以上 D、执行6个月后，市场份额提升10%以上,中国式现场管理-张全磊 QQ:5
9、34889573 E-mail：,第四部分：车间进度与过程控制,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,一、生产作业计划、进度的 追踪实施有效产出量,A、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、BOM（billof material即材料报表 )展，才能安排合适的生产进度 B、工艺与工装卡必须up date，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨 C、采购每针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划 使待料情况降到最低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造
10、成许多困扰,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,二、瓶颈管理预防,A、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈 B、工艺工装不规范 C、操作者不熟练或不按工艺/工装运作 D、操作者疏忽，工作纪律差（态度问题） E、模具、工具、冶具、夹具等（设备管理） F、TPM执行不力 举例：平衡生产线与多职能操作者,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,三、生产控制,A、WIP（制程）控制 （设制程控制员即巡查员） B、制程巡检保障过程中的质量 C、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核 D、原材料异常生产过程中及时协调处理（准备） E、生产技术问题与QE
11、/PE支援，不可埋头苦 干，造成浪费 F、快速换型作业，准备工作与硬件是关键 PE: product engineer 产品工程师 QE: quality engineer 质量工程师 IE: industry engineer 工业工程师 TE: test engineer 测试工程师,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,四、针对小量多样生产模式,A、每一个车间各工序员工至少培训1/2比例的工序职能，否则碰到员工请假，影响生产 由内勤每月统计请假情况，请假时必须有顶岗人 B、仓库领/发料数量一定要准确 C、生产日报格式是关键 D、有sensor即时统计（硬件）
12、E、控制人员的流动率 F、搬运时间、现场物料堆放,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,第五部分：现场质量改进,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,案例-蒙牛的质量管理,没有质量， 一切都是负数,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889573 E-mail：,没有质量，一切都是负数,如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！ 一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是废品！原料浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了此时，生产是负数，收入是负数。废品如果溜出工厂，流到市
13、场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论评击，政府问责此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。 当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评品牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。 产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零不，一切等于负数盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端：天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓。,中国式现场管理-张全磊 QQ:534889
14、573 E-mail：,没有质量，一切都是负数,质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责道所有相关层面班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，集团公司承担多少-要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。 所谓管理的学问，既含以少制多、以小博大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大搏小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被别人株连的时候，班组这个千斤就会强有力地拨动个别人这个“四两”！ 在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协
