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1、1金光百货有限责任公司金光百货有限公司位于某内地省会城市，成立于 2005年。经营面积为 12000平米，该市的其他几家大型的百货商场的经营面积分别为 28000平米、25000 平米、15000平米，其内部设施都比金光要好，但金光注重宣传，因此在市民心目中树立了较好的形象，使得其在硬件条件较差的情况下仍然实现销售额、利润排名第四、平米销售额与利润以及人均销售额与利润等排名第一的好业绩。原任总经理李先生积极开拓，在公司创立之初，与员工打成一片。最初招聘来的员工，都进行了业务培训与军事训练。当时公司进行装修，非常辛苦，但士气却很高昂。李总经理经营管理期间，员工的待遇很好，尤其是职能部门经理与商品
2、部经理，收入都相当高，现在李总经理因有其他任命，张总经理上任。张总经理上任之后发现公司管理上存在不少问题。公司总共有 15个商品部，各商品部经理的权限都很大，不仅决定本商品部的商品采购与销售，而且对商品部内的人、财、物都有极大的权力，这种权力安排导致商品部经理可以得到很多“猫腻” ，据说一个商品部经理的各种可见及不可见收入可达几十万甚至上百万元，对于这个销售额 4亿元左右的企业来说，张总认为是不可容忍的，但要进行管理上的改革，又怕引起其他问题。壹、职能部门金光百货在公司一级设立了十个职能部门，分别是：企划部、业务部、营销部、财务部、质量检验部、顾客权益部、卖场管理部、物业管理部、咨讯开发部、保
3、安部。在这些职能部门之下，是十四个商品部。总经理之下设了二位副总经理，同时设置了一个总经理办公室，协助总经理工作。具体的组织结构图见正文末尾的附一。金光百货有限公司职能部门与商品部之间的管理关系密切。公司有十几个商品部，各任命一位商品部经理负责商品部的经营与管理，公司与各商品部之间签订内部协议，向商品部下达各种考核指标，这些指标包括：（1）毛利率、毛利额指标；（2）费用率、费用额指标；（3）利润率、利润额指标；（4）销售额指标；（5）融资额指标。商品部在完成这些指标的基础上，若有超过的部分，则与公司进行分成。比如，2对超过利润指标以上的利润，则将 15%用于奖励商品部。这一签订合同的过程，具体
4、由业务部来负责进行。同时业务部还负责对商品部的合同审查与管理，各商品部自己选择各供应商，与供应商拟定供应合同的初步条款，报业务部审核，然后由业务部代表公司与供应商签订合同。在这一过程中，业务部基本上只是进行形式审查，看该供应合同的商品是否与其他商品部相互重合或造成商场的内部竞争。供应商的选择基本上是由商品部的经理来确定。由于商品部可以决定从哪里进货，这样就产生了一些问题。一是商品部经理与外部的供应商联合，或者与外面的企业进行合作，将自己入股的企业的产品引入商场，进价可以比较高，同时占用很好的位置，有时即使卖不掉，也不将之撤退，始终占用卖场资源；二是利益驱动，有少数商品部从供应商那儿进了一些假货
5、或劣货，以次充好，进行销售，损害商场形象；三是商品部经理对供应商“寻租” ，供应商要使自己的商品进入商场，就必须首先与商品部经理搞好关系，不得不向商品部经理以各种可见与不可的形式交纳费用。在供应商的选择过程中，业务部只是对采购合同进行形式审查。全公司各商品部的采购情况差别较大，每天都有很多品种与数量的货物要进来，业务部目前没有时间与精力去对各供应商的资信进行充分调查，而且商品部经理认为自己承担了各种责任指标，就要求按照自己的判断来进货，若是业务部不同意对供应商的选择，他们就可能会说，你们没有任务指标，而我们有任务指标要完成，现在我们认为这些商品是适销对路的，你却要反对，那么将来完不成任务指标，
6、责任就由你们来负。因为这些原因，后来业务部干脆就不管了，所谓的合同审查，基本上就成了合同的登记了，通常商品部确定的供应商，业务部审查也就通过。质量监管部与顾客权益部实际上是一班人马、两块牌子。主要任务是对进入商场的商品进行质量检查与把关，但由于人手较少，不可能对每一种商品都进行检查，而且由于商品是商品部采购来的，还要由商品部销售，商品部自身在进货时也有检查员对商品的质量进行检查，加上每天都有大量的商品进来，所以也就没有对每一批商品都进行检查。质量监管部的职责主要是对进入商场的各种商品的合格证、许可证、生产日期、有效期、包装等进行检查，但对商品性能、内在品质等实质性质量检查却很不好做。顾客权益部
7、接受顾客投诉，从所受理的顾客投诉的情况来看，有些是顾客原因，有些是商场原因，若商品确实有质量问题，在此情况下，顾客权益部一般代表顾客说话，要求商品部进行退换，但有时商品部出于对自身利益的考虑，不买帐，比如说，顾客要求退货，而顾客权益部也觉得应该退货，但是商品部不愿意退货，问题就来了，只能向更高一层的副总或老总反映，这样对顾客的满意度有不利的影响。物业管理部负责整个商场的工程管理与维修。现在的维修程序是：（1）物业管理部检查发现问题；（2）检修工填写维修单；（3）商品部经理签字；（4）物业管理部经理签字；（5）开领料单；（6）领料；（7）维修。现在对商品部物业进行的维修，费用由商品部负责与承担。
8、这种做法的优点是能够较好地控制费用与管理物料，但是由于费用是商品部支出，商品部经常会为控制费用而拖延，所以在以上的维修程序中，3第 3个程序即商品部经理签字是一个瓶颈，常常半个小时能够完成的事，结果由于商品部经理不签字，或者找不到人会用上半天时间都不一定能够解决问题。由于维修费用由商品部承担，还影响一些正常的维修。如在商品部之间的灯坏了，谁都不愿意修。而且商品部为了提高自己的经营面积与经营效果，有时商品部进行自我装修时对用电线路擅自进行改造，只考虑本部门的利益，而不考虑商场供电线路的承受力与安全性，给商场带来很大的隐患。而且商品部对线路的改造往往是采取先改后报，有时还直接上报总经理。有些改造是
9、十分危险的，物业管理部虽然知道但却无权对此进行监督管理，出了问题要由物业管理部承担。公司实行的是二级财务，除了在公司一级设立财务部外，各商品部还有自己的财务会计，并有很多收银员，这些人员属双重管理，既属财务部管理，但又属于商品部管理，工资由商品部发放，这样实际上商品部的财务人员并没有起到对商品部经理的监督作用。在卖场管理上，由卖场管理部到各现场进行监督检查，一旦发现违纪现象，将分别情况进行警告、记名或处分，只要作一次处分，则营业员本人就要受到罚款，一般的情况是，营业员违纪一人次，公司要对营业员罚款 10元，商品部还要对营业员罚款50元（商品部之所以这样，是因为发现一次营业员违纪行为，将对商品部
10、进行 50元的罚款） ，同时对营业员所在柜组的组长进行一定的经济处罚。这种处罚导致卖场管理部与各商品部的营业员、柜组长之间的矛盾日深。卖场管理部觉得自己管严一点对商场有好处，但却得到各种不理解，他们认为根源在于：商品部将对营业员的管理这种本应属于自己的责任完全转给了卖场管理部，而且将卖场管理部的罚款简单地向营业员进行转嫁。在商品部的人事管理上，商品部经理拥有最高决定权。商品部若有用人需求，报总经理办公室，由总经理办公室物色与寻找，然后由商品部经理决定使用与否。商品部里的副经理、业务员、柜组长与营业员都是由商品部经理任命，商品部经理对不合格的或违纪的员工可以退回总经理办公室，实行待岗，若在一定时
11、间内没有其他商品部或部门需要，则作开除处理。贰、商品部公司向商品部下达各种业绩指标需要完成，这给商品部的压力很大，并且要求商品部经理提交担保金，一般从 1万到 8万之间不等，商品部经理完不成任务，就要从担保金中扣钱。所以商品部经理一上台自然首先想到的是怎样抓紧时间将自己的担保金弄回来，需要想各种办法，如进行商品部装修，这样就可以要求供应商赞助，一至二次装修就可以将自己的担保金这部分钱弄回来。而在这之后，一方面是努力达到指标，另一方面是想方设法去谋取自己的私利。因为即使商品部经理没有完成指标任务，你也不能将他怎么样，只能扣掉他的担保金，而这部分早就被他以各种方式拿回去了，4顶多你就是将他从商品部
12、经理的位置上赶下来。商品部内除商品部经理之外，还有副经理、业务员各一至二名，再加上财务会计一名，收银员若干员，其他人员主要就是营业员与柜组长了，营业员与柜组长是商品部中人员比例最大的，一般每个商品部都会有营业员及柜组长 30-50人左右。而这部分人员是处于公司的服务第一线，然而她们的权益最得不到保障。据对营业员与柜组长的调查，她们对公司以及商品部的管理有很大的不满。现在的老总上台以后，将工作时间延长了，早上将上班时间由 8：30 提前到8：00，而晚上下班时间由原来的 9：00 延迟到 9：30，一天两班倒。将婚假、产假的时间都缩短了，而且最令人不好接受的是，将工资普遍降低，职能部门以及商品部
13、里的管理人员的工资并没有降低，而只是降低了营业员与柜长的工资，降低的幅度在 20-30%，这又大大地影响营业员的积极性。营业员对卖场管理部的管理有很多抱怨。她们说，现在卖场管理部的人员以罚为主，根本就没有什么教育。使得营业员上班时提心吊胆，连笑都不敢笑。她们认为对营业员的处罚太重，而且卖场管理部在管理中有失公平，对他们自己的亲戚朋友则不管理，这些人成为特权人物。同时卖场管理部也没有对自己严格自律，他们来了以后，有时去打牌、下棋、睡觉、打球，等他们休息好了，这样就有精神管我们了。营业员们认为，对营业员应该以教育为主，处罚为辅。应设立申诉制度，同时对卖场管理部的人也应该有监督。营业员还觉得现在的卫
14、生检查太苛刻。每个星期二上午要检查卫生，对星期一、星期二的销售会产生不利影响。很多销售员在星期一下午就开始没有心思搞销售了，只在做卫生。营业员认为，卫生检查太苛刻没有意义，可以采取一个月一次大检查，每个星期一次小检查，小检查则是从顾客的角度来进行检查，而没有必要对非常细的地方进行检查。实际上过于频繁的检查与做卫生，有些商品会受到一定的损坏。还有营业员反映现在的收入太低，而且透明度也成问题。在整个公司里，营业员的地位是最低的，公司给予的关心不够，商品部里营业员与职员的奖金差距太大，有一个商品部，业务员的当月奖金达 2000元，而柜组长及营业员的奖金却只有 300元，这样巨大的收入差距对一线员工的
15、积极性是一个很大的打击。同时商品部经理每个月向公司报一个人员工资表，上面的工资奖金是由商品部经理与会计共同做的，而到商品部内进行工资奖金的发放时，则由商品部内部重新做一张工资奖金发放表，这两张表通常是不一样的，商品部经理从中克扣部分工资与奖金。一线营业员与柜组长的奖金与营业额挂钩，但他们对商品的进货权及其与厂家之间的关系根本就没有发言权，而这些方面对于商品的销售影响很大。有些商品明明卖不掉，营业员与柜组长要求退货却不行，有些商品在部里积压很长时间，却还是放在那里占了位置，有些货明知不太好却要进来，有些好卖的商品我们想早一点给厂家结款，但可能因为经理不同意而结不成，这些又会影响厂家供货的积极性，
16、从而影响商品的销售，但营业员与柜组长的奖金却与这些销售是挂钩的，这显得有些不公平。市内的其他几家商场中，有的商场的柜组长有进货权与退货权，这对于柜组长积5极性的发挥是有好处的，且也能对市场快速反应，并便于与厂家搞好关系；市内个别商场的柜长还有转帐权，这些都为柜长处理与厂家的关系提供了条件。而金光可能因为各种因素拖延对厂家的结款。叁、供应商在一次由外部专家组织的金光供应商的座谈会上，供应商们提出了不少自己的看法。家电部的某个大供应商反映：金光百货公司的家电部经营面积小，影响销售，员工的积极性不如省城的其他几家商场；资金周转不顺畅，回笼慢；促销人员限制为 2人，人数不够。金光百货部的某个供应商反映金光向供应商征收的费用太高：广告费 1个点（即销售额的 1%） ，营业员的工资压到厂家（350 元+百分提成） 。该供应商反映他这三个月所供应的商品销售收入应是 3万多元，但被金光的商品部又额外扣去 2000多元，扣率达 9.07%。而市内的其他商场都没有这么高的扣率，所以作为供应商在供货优先次序上绝不会优先照顾金光。供应商提出商场在保护消费者权益的同时也应
