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1、59秒管理读书分享,【学习目标】,通过特定专业的管理工具的运用学习提高班组长的管理能力 充分掌握现场管理工具并融会贯通到实际工作中 通过工具运用进行自我分析和评定以及工作中的持续改进,【分享内容大纲】,第一篇 关键行为理论 第二篇 班组管理的关键 第三篇 现场管理工具系列 第四篇 质量管理工具系列 第五篇 管理者的自我管理,什么是关键行为？,要发挥影响力，有一个关键理念，这个理念就是：如果你要改变一个人，你不必浪费时间改变这个人的大部分行为，你只要专注在影响这个人的少数关键行为上，就能够给这个人带来巨大的变化。 要改变一个人或一个团队，你不必去改变一个人的所有行为，这是劳心劳力极不可能的事，你
2、只要发现并改变少数关键行为，不论多大的问题都会像纸房子，一吹就倒。,名人名言： 世界其实是不复杂的，纷杂的混乱中，都有一个异常简单的道理在底下！找到这个关键点，专注在这个关键点，世界就会产生改变！ -马克曼、帕特森和格雷尼,关键行为-团队竞赛与团队荣誉,有一群心理学有做了个实验，他们用两根旗杆改变 了一群原本吵闹不休、根本不听管教的小男生，心 理学家把两根旗杆放在操场中央，把小男生分成两 支队伍，然后说：每一个人轮流爬到旗竿的顶端， 哪一队全部先爬完，哪一队就获胜，结果两队互相 攻击，互相嘲笑、水火不容、都想要打败对方，但 因为有了共同的外部对手和目标，原本吵成一团的 小男生，突然成了两个超级
3、团结的小群体。,关键行为-团队三只脚,群体认同是人群社会中一股巨大的力量，因为它是 每个人都会有的心理需求，没有人希望自己是孤独 的，就算是自认孤独的人，也会去找其它孤独的人 一起去孤独。而在群体中，有一群人天生对别人容 易产生影响，很容易让人产生认同感，心理学家称 这群人叫做“影响者”，利用影响者的力量，会让组 织建设的工作轻松很多，因为你不必去影响所有的 人，你只要去影响这些影响者，再由他们去影响其 他人就好。,关键行为-采取措施四步骤,竖立标兵 塑造一个环境，可以用金钱、竞赛、荣誉心等种种方法，让有企图、积极主动、追求成就感或物质收获的员工，可以在这个环境当中快速成长起来，变成大家的示范
4、和榜样 统计常见问题 统计跟客户应答时，客户主要挑战我们的问题或者常见和特殊的差错，对这些进行搜集 吸取模式 分析标兵在客户提出问题的应对模式是什么或者产生差错的原因以及避免的方法 复制模式 把标兵的标竿行为复制到其他成员身上，需要注意复制的方法、复制的过程,班组管理的关键-日管理和日反馈,管理心理学告诉我们，人员管理在管的就是变化和惯性，人在起变化的时候，最容易打破旧有惯性，形成新的惯性，而好的惯性的形成，只有靠日管理和日反馈才有可能。 每天导出数据，给组员及时反馈，对于前一天成绩进步的在例会上给予表扬，成绩退步的进行指正并给予关怀，利用影响者的力，产生内部竞争和互助。,班组管理的关键-班组
5、分群管理图,过去通用的平均管理分析法,标准差+离散系数 帮助寻找和分析班组标兵,班组管理的关键-班组分群管理图,作为一个管理者，应该要管理的，是昨天，还是今天？,答案：不是昨天，也不是今天，而是明天。 因为明天管理好了，今天自然就会好;因为明天很快会成为今天。 趋势值就可以让我们提早看到今天的样子，对于我们的管理有很大的指导作用,班组管理的关键-班组分群管理图,班组管理的关键-班组分群管理图,标准差与离散系数结合趋势值的象限分析,班组管理的关键-控制图,为什么要使用控制图呢？,因为在实际的管理中员工的波动是很正常的，没有波动是绝对不可能的。那波动到什么程度算是正常波动，波动到什么程度又叫做有问
6、题呢？ 员工的波动有两种原因造成，一种是共同原因，是组织、流程或是多数人造成的;另一种是特殊原因，是少数人的少数行为造成的。 如果是共同原因造成的，我们需要观察共性，发解发生的规律、发生的周期，先找到一个共性和通性，才能着手进行改善; 如果是特殊原因造成的，就需要及时的进行干预，否则情况会发展到不能控制的地步。 通过控制图我们可以比较清晰的找出特殊原因发生的时间，让我们继续往下吧，GO,班组管理的关键-控制图,6、8、1、3、5法则： 6：在控制图中，数据连续有6个点往上或往下; 8：数据有8个点出现在平均值一边; 1：1个点落在以均值为中心的3倍标准差之外; 3：3个连续点其中有2个点落在以
7、均值为中心的2个标准差之外（不必连续）; 5：5个连续点其中有4个落在以均值为中心的1个标准差之外（不必连续）; PS：控制图的横轴必须是时间，如果不是则只是一般的折线图而已。,现场管理工具- SAP执行表,现场管理工具- SAP执行表,SMART“黄金准则” 制定目标： （）明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 （）衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 （）可接受性 目标是要能
8、够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 （）实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间
9、、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 （）时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。,现场管理工具- SAP执行表,现场管理的关键：心态&技能 提高心态方法：使用“选择性注意”法提高员工的认同感和责任感 提升技能的标准公式：不断地反馈、不时地测验、不停地鼓励,质量管理工具-SPSD正向行为分析,S：情境，要研究的这个议题到底有什么背景、想要解决什么、想要达成什么目标 P：问题和困难，阻碍我们达成目标的困难是什么，有哪些问题 S：标竿行为，在这种情境下，遇到了这样的问题，我们有哪些对象产生了 标竿行为，克服了这些困难 D：标竿行为复制，找出标竿行为，找出标兵的特征，
10、找出复制到其它人的 方法，验证效果,质量管理工具-SPSD正向行为分析,正向行为分析很重要的就是要找出P，就是要找出面对的困难和问题，首先要收集问题，统计问题，才可以分析问题。 此时可以借助三项工具，分别：问题管理表、共性问题跟踪表和质量问题七层面。,问题管理表只是一个基础表，对我们的帮助不太大，因为客户反应的不满问题很多，我们需要打出的是少数的共性问题，这才是主宰组织质量的最重要因素。,表格中关键的一项是“问题类型”，问题类型要填写的是共性原因到底存在于组织七个层面的哪一层，要解决质量问题，必须首先找出原因和负责的组织才行。,质量问题七层面是帮助我们寻找原因存在的可能层面，呼叫中民组织当中，
11、有以下七个层面： 1、个人 2、组织规范 3、组织倡导 4、组织培训 5、质量检查 6、找出正确的方法 7、训练大家养成习惯性的方法,质量管理工具-SPSD正向行为分析,质量管理主要面对的问题有三类：技能、心态和习惯 技能类：任何需要反复练习才会学会的事物，就称为技能。解决方法：给组员方法、 不断地反馈、不时测验、不停鼓励，每天反复这四个动作。 心态和习惯类：一般很少有人能够完全靠自己的力量来面对，需高度仰赖外在的力 量，常用的方法有：组织力量、同侪压力、团队竞赛、团队荣誉、团 队成就，还有一个重要的方法：团队氛围。,质量管理真正的目的是： 事前预防，而不是事后检查 事后检查远远不如事前预防
12、管理学之父：戴明,管理者的自我管理,自我定位管理：看不清自己的时候是最危险的。所以，我们每天早上要对着镜子问一句：“我是谁？”管理者应该时常对照自己的工作职责，问一问：哪些做到了？哪些没有做到？这样，有利于我们更好地切入工作和反省自己。管理者要珍视而不是漠视存在的问题，自身无法实现的工作，不能听之任之，要积极地协调和充分利用外部资源来实现；只有真正认识了自己，并付出了相应的行动，才能不断完善自己。 自我目标管理：人生最大的悲哀并不在于没有实现目标，而在于根本没有目标。唯有目标才能指引我们走向成功。要想出色地完成任务，最重要的是不断地确立新的目标，对每一项工作、每一天都要进行目标管理，这样才会选
13、对努力的方向，少走弯路，循序渐进，实现目标。 自我心态管理：要避免情绪化管理。管理者要心静，要善于释放工作压力，避免在工作中宣泄情绪，避免浮躁。浮躁就会草率、草率就会犯错；管理者要尊重员工，做到与员工坦诚沟通，让他们知道目前所面临的困难和存在的问题，要利用团队的力量，上下同心。没有完美的个人，只有完美的团队。 自我突破管理：当我们工作劳累、思想困惑、止步不前、无计可施时，是因为我们的思维被固有的模式所禁锢，我们的管理方法往往是画地为牢，难以突破。因而，管理者要经常变换角色，要多角度地去思考问题，要不断地创新思维。这样才会摆脱对过去的依赖，只有思维具有灵性且具有实干精神的人才能开拓创新，锐意进取
14、。“问渠那得清如许？为有源头活水来。”所谓的“活水”就是自我突破。 自我学习管理：未来的文盲不再是没有知识的人，而是不知道怎样获取知识的人。获取知识的唯一途径就是学习。管理者要有一种拗劲，做得不好的时候要反问自己：“别人能做到，我为什么不能做到？因而，我们必须给自己留下足够的学习时间，不断钻研技术、获取养分、借鉴经验，这样我们的管理能力才能提高。 李嘉诚先生曾经说过：“自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。”从这个意义上说，自我管理既是一种自我完善，也是一种自我激励，更是一种自我实现。对企业管理者来说，自我管理是其他一切管理工作的基础。,祝愿大家成功，加油！,
