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1、哈佛商业评论(中文版) 2003年2月 合资: 减轻业务重组之痛合资：减轻业务重组之痛阿希什南达（Ashish Nanda）彼得威廉森（Peter J. Williamson） 作者简介：阿希什南达，哈佛商学院助理教授，该校位于马萨诸塞州的波士顿；彼得威廉森，INSEAD商学院欧亚中心（Euro-Asia Center）访问教授，该校位于法国枫丹白露。对于处理业绩不佳的非核心业务，建立合资企业是走出困境的上策。看上去形势一片大好：拥有房地产、现代化工厂等适销资产的业务已经出售，而那些业绩良好的非核心业务也卖给了出价最高的买主。这时候，对于下定决心进行业务重组的大型企业来说，还有一个非常棘手的问
2、题：如何妥善处理那些运转正常却业绩不佳、不符合公司远景目标的业务？虽然这些非核心业务缺少优质的有形资产，长时间得不到公司的重视，但是它们可能拥有强大的品牌，令人羡慕的销售能力，技术熟练、经验丰富的员工，以及独到的内部系统。竞争对手也许要花费很长时间才能获得这些无形资产。进行业务重组的CEO们尽管了解这部分业的价值，但由于它们不属于公司业务组合的核心部分，所以不可能投入大量时间和资金将其发展到世界级水平。如果想要出售这些业务，CEO们将面临两个根本性的问题。其一是如何向潜在的购买者揭示这一业务的真正价值，也就是要让他们了解该业务不为人知的价值。一般说来，对无法评估的资产打个折扣是潜在购买者的自然
3、反应，他们不会为看不到、摸不着或者无法准确评估的资产支付溢价。而且他们还会心存疑虑：这项业务是否存在卖方知道而我们不知道的缺陷？他们究竟为什么要卖掉这一业务？因此，当一项业务的主要价值源自其无形资产时，买方的报价往往大大低于正在进行业务重组的公司评估的合理价格。第二个根本性问题是，如何在出售的过程中维持该业务的正常运作。换句话说，公司如何保证所有利益相关者在整个过程中各尽其职。某项业务一旦被贴上“待售”的标签，不仅员工人心涣散，客户、销售商和供货商也会疑虑重重。这个时候，拍卖一项业务只会降低而不会增加它的价值。如果进行业务重组的公司解决不好上述问题，就会陷入进退两难的困境，公司既无法筹集必要的
4、资金来恢复这项业务的竞争力，也不能将它一卖了之，那样只能收回真正价值的一小部分。建立合资企业传统上仅仅作为扩张新业务的一种手段为走出重组僵局提供了一个解决方案。飞利浦（Philips）、康宁（Corning）、德莱赛（Dresser）、国际商业机器（IBM）和霍尼维尔（Honeywell）等公司就曾经通过创造性地建立合资企业，从非核心业务中成功退出。在此过程中，这些先行者在合资企业的设计和管理方面抛弃了传统的做法。尽管某些传统的经验法则仍然适用，但其它一些观念必须进行根本性的转变。把合资作为重组工具：飞利浦惠而浦案例下面以荷兰跨国公司飞利浦为例。20世纪80年代后期，这家电子公司开始对其多元化
5、的业务组合进行重组，他们认为，未来家电业务将不是公司的核心业务。当时，家电部门销售额为15.5亿美元，包括9个不同的品牌，但是由于在国家之间和品牌之间没有协调销售与配送，家电部门效率低下、功能重叠。家电的生产散乱地分布在5个国家的10个工厂中，如果要使这些工厂达到世界水平，则必须投入巨资。家电业务总共有14,000名员工，其中许多人都受欧洲的工作保障法规的保护，不能随意解雇。由于这一业务部门的业绩一直不佳，如果直接出售，只能卖个贱价。尽管存在这些问题，但飞利浦的管理层知道公司的家电部门蕴藏着极具潜在价值的资产，其中包括没有得到充分利用的制造技能、享誉欧洲的诸多品牌、世界级的设计工艺，以及覆盖整
6、个欧洲的分销网络，这一切使得公司在欧洲市场的份额仅次于伊莱克斯（Electrolux）位居第二。然而，由于家电业务未能在零部件设计、采购和生产方面实现全球规模，大大削弱了上述优势。因为家电业务被确定为非核心业务，所以最得不到管理层的关注，在投资上也总是落后于其它业务。显然，惠而浦公司（Whirlpool）是最合适的买家。惠而浦的管理层正寻求向美国本土以外的市场扩张。他们认为在迅速全球化的家电行业，通过收购一家企业来获得欧洲市场上举足轻重的地位，符合公司的利益。惠而浦意识到，如果能够从全球采购零部件，在各国市场与各条产品线之间协调生产，就可以彻底改变家电业务的成本结构。一旦接管飞利浦的家电业务，
7、惠而浦将投资新的厂房与设备，同时还可以把先进的制造流程运用到欧洲的工厂。然而，对于这项业务的潜力，惠而浦的管理层不像飞利浦的管理层那样确信不疑。9个品牌背后的“消费者特许权”（consumer franchise） 一个品牌如果足够强大，会使消费者对它形成很高的忠诚度。即使其它品牌降价，消费者仍会购买该品牌的商品。这就相当于该品牌获得了消费者授予的特许权，所以称为消费者特许权。拥有消费者特许权的公司可以使竞争对手的促销策略无法发挥作用。究竟有多强大？原有的经销商网络在面对巨变时是否会像以前一样忠诚？要花多少时间和金钱才能使目的不明确的业务组合改造成一个精益、专注的组织？双方都在进行计算，但由于
8、各自的假设与市场经验存在很大的差异，得出的结果相去甚远。这样，战略上原本非常明智的一项交易，因价格问题而受阻。事实证明，建立一家合资企业是一个有效的解决方案。1989年，飞利浦以3.81亿美元的价格向惠而浦出售其家电业务53%的股份，同时惠而浦拥有在未来三年内购买剩余47%股份的期权。这样的方案对惠而浦来说非常具有吸引力：他们有机会作为内部人来了解飞利浦家电业务的实际情况，同时可以在完全接管这项业务之前就开始实施业务改进计划。对于飞利浦来说，合资使他们得以向对方证明其要价的合理性。惠而浦迅速给该项业务注入了新的活力。他们很快从海外其它工厂引进了新的生产技术，开发了共同的生产平台，实现了不同工厂
9、之间零部件的标准化，削减了超过1/3的库存量。他们还确定了在多个国家供货的共同供货商，并将其数量减少了一半。他们在整个欧洲进行广告宣传、整合销售。合资公司留住了家电业务部门最优秀的人才，员工的积极性没有受到影响，客户和供货商仍然忠心耿耿。合资公司变成了一个充满活力、不断赢利的经营实体。飞利浦继续参与经营也使惠而浦获益匪浅。飞利浦的管理层可以为惠而浦的营销决策提供意见和建议。飞利浦可以把自己的支持系统与惠而浦分享，尤其是分享IT设施，使得惠而浦有足够的时间建立并运行自己的支持系统。在一段时期内，惠而浦的产品都被冠以“飞利浦惠而浦”这样的双重品牌，使惠而浦在逐渐推广自身品牌的同时，得以广泛地使用享
10、誉整个欧洲的飞利浦品牌。1991年，惠而浦执行了期权，以6.1亿美元的价格买下了另外47%的股份，而飞利浦也以优厚很多的条件顺利退出了家电业务。相对于1989年可能得到的拍卖价格来说，飞利浦通过合资获得的价格估计增加了2.7亿美元。-通过合资进行业务重组的先行者业务重组的公司（A ）合资伙伴（B）合资业务合资开始时间股权比例（A-B）合资终止时间结果飞利浦惠而浦消费电器198947-531991飞利浦获得比直接出售高得多的价格；惠而浦建立了坚实的欧洲业务。康宁汽巴嘉基医疗诊断备198550-501989汽巴嘉基作为主要竞争者进入美国市场；康宁在不使业务价值受损的情况下剥离了这项外围业务。霍尼维
11、尔布尔集团和日本电气大型计算器198742.5-42.5-151991霍尼维尔退出了大型计算器业务，重新专注于电子控制业务；布尔集团得以在法国以外建立业务；日本电气在美国建立了新的计算器营销渠道。德莱赛工业公司小松集团建筑设备198850-501994德莱赛成功剥离了非核心的建筑设备业务；小松加强了美国业务。IBM西门子用户交换机业务系统的营销、分销及服务198950-501992IBM退出了价格竞争激烈的辅助业务；西门子加强了在美国电信市场的业务实力。-激活低效资产飞利浦与惠而浦建立合资企业大获成功的案例表明，在出售业绩不佳但具有很大潜力的业务时，组建合资公司的方式与传统的出售方式相比有很多
12、优点：給一項業務貼上“待售”標簽，會使不确定性的阴云降临到每个人头上利益相关各方继续参与、各尽其职。宣布出售某一部门可能会将其置于死地。不确定性的阴云降临到每个人头上，结果是改进计划被束之高阁，人才纷纷离开公司另觅出路，而留下来的人也会把精力放在润饰简历和联系职业介绍机构上。对于售后服务和技术支持能否延续、未来产品是否具有改进的可能性，以及是否会承担过期存货的风险，顾客与分销商会产生顾虑。供货商怀疑供货关系可能即将结束，因此会提出更严格的信用条件，同时降低送货与服务的标准。而投资者则会认为企业既然要被出售，肯定是经营不善，所以纷纷开始抛售所持股份。一连串的开支削减、业绩下滑与股票价值缩水将会交
13、替出现。汽巴-康宁（Ciba Corning）的例子显示了当所有权从一家公司转移到另一家公司时，如何利用合资企业保持经营的持续性和员工的忠诚度。1985年，康宁公司打算从美国的医疗诊断设备业务中退出，而瑞士的药业巨头汽巴-嘉基（Ciba Geigy）正好在寻找进入美国市场的机会。双方经过协商达成合资协议，由汽巴嘉基向康宁支付7,500万美元，将康宁的诊断设备业务变成双方各持一半股份的合资企业汽巴-康宁。在合资的3年中，由于雇员、顾客和供货商相信汽巴-嘉基正致力于增强汽巴-康宁的实力，并在为长远的未来进行投资，所以都保持了对企业的忠诚。通过合资，汽巴-嘉基将这一业务整合到它的全球业务之中，而康宁
14、也向对方证实了这一业务的内在价值。1989年，汽巴-嘉基以1.5亿美元的价格买下了剩余50%的股份。在合资企业行将完成使命的时候，康宁集团的总裁理查德德迪吕德（Richard Dulude）这样评论道：“我想双方都会认为这是一次成功的合作。通过合资，我们双方达到了各自的目标，还显著增强了汽巴-康宁的实力。合资企业虽然最终归属汽巴-嘉基旗下，但这将会让这家企业变得更加强大。”据估计，这项合资创造了大约7,500万美元的价值，部分原因就是合资把雇员跳槽、供货商和分销商的流失等损失减小到了最低程度。当然，这并不是说在业务重组中采用合资方式可以保证留下所有雇员。任何重组过程都会伴随着工厂的关闭和员工的
15、解聘，合资形式的重组也不例外。就拿飞利浦与惠而浦来说，作为重组计划的一部分，惠而浦的管理层关闭了巴塞罗那的一家工厂，并裁减了2,000多名员工。即便如此，这类合资意味着原有的业务将获得新的投资，而不是眼睁睁地看着它慢慢恶化或是被彻底关闭。也许这种变革、改进的过程最会要求人们作出一定的牺牲，但每个人都知道这样做的目的是为了恢复这项业务的竞争力。而且，合资企业允许员工做出慎重的抉择，要么留下来接受新的管理层领导，要么调回原来的企业。建立合资企业让收购方降低了花费巨资买入劣质资产或者在不明就里的情况下进行决策的风险。让收购方知道他们所不知道的东西。合资可以使买方深入了解业务的真实情况，因为对外部人来说，即
