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1、平衡计分卡在医院管理中的应用 潘 宣 2014年12月4日,如何把战略转化为行动,医院总体定位:,我院的发展战略,以药科大学为依托，采取差异化竞争战略，以治疗常见病、多发病为主体，以优势专科和学科为龙头，调动全员的积极性和创造力，打造特色突出的、现代化的、医、教、研一体的综合性三甲精品医院。,区域定位：,我院的发展战略,立足本市，辐射全省， 影响周边，放眼华南。,服务定位：,我院的发展战略,在细节服务上下足功夫，精益求精，追求卓越，及时向患者提供高效、便捷的优质服务；在可能的情况下，为患者提供增值服务和感动服务，增强患者的忠诚度。,文化定位：,我院的发展战略,以人为本，灌输精益管理思想，传承发
2、展,从文化建设过渡到文化管理，让精益文化成为医院可持续发展的核心竞争力。,广药附一发展战略选择需要充分考虑医院的实际情况，在低成本战略、集中战略与差异化战略中，广药附一医院应采用差异化战略。差异化战略是指医院通过向客户（患者）提供与众不同的医疗服务的竞争战略。,我院的发展战略,精益光环模型,我院的发展战略,（1）精准的定位：,1）医院层面 医院管理者要定位清晰，知己知彼，有所为有所不为，选择差异化发展战略之路，致力于打造现代化的特色、精品医院； 2）科室层面 科室清楚自己在区域内的业界影响力，明确在医院发展中的角色和作用，识大局、知大体，制定好科室的发展定位； 3）员工层面 每个岗位的员工都应
3、认清自己的能力，确定自己的职业规划，了解科室和医院的发展目标，在个人事业、科室事业和医院事业平台上做好平衡。 注：定位都是围绕如何为患者服务，如何满足患者需求，如何超出患者预期。,我院的发展战略,（2）精工的理念：,精益求精的上进意识； 精致到位的标准要求； 匠心独到的工匠精神。,我院的发展战略,（3）精益的管理：,消除浪费、减少误差； 优化流程、规范标准； 提高效率、持续改善，敢于创新。,我院的发展战略,（4）精湛的技术：（人的技能和设备水平的综合体现）,对常见病、多发病，临床技术精湛，治愈率高，力求患者100%满意； 配套设备先进，医技操作水平高；优化流程、规范标准； 医务人员学习能力强，
4、教学、科研跟得上。,我院的发展战略,（5）精心的服务：,以人为本服务 对员工与患者都要做到以人为本 精益科学服务 感动超值服务,我院的发展战略,（6）精美的环境：,抓住机遇，争取医院规划建设一步到位，彻底改善医疗环境； 做好窗口服务和接触点服务，为患者提供安全、便捷的就医环境； 系统建设医院文化，美化可见硬环境；聚员工和患者，打造不可见的软环境。,我院的发展战略,医院总体战略目标：,立足药科大学平台，依托广东省代谢性疾病中西医结合研究中心，以治疗常见病、多发病为主体，以优势专科和学科建设为龙头，以打造特色精品医院为导向，用5-8年时间，把广药附一建设成为技术精湛、服务卓越、环境优美、管理一流、
5、文化先进的医疗、教学、科研一体的现代化、综合性的精品三甲医院。主要医疗指标居于全省三甲医院中上水平，树立全省精益医院标杆。,我院的发展战略,阶段性战略目标,16,“有效制定的策略中能有效执行的不到10” 财富 “战略未达成功之半在大多数情况下，估计占70，真正的问题不是策略坏，而是执行差。” “为什么CEO会失败，” (财富6/21/99）,The “Burning Platfrom” in Business Today,企业所面对的挑战：贯彻业务战略快,战略能否有效实施？,17,四种战略执行障碍,18,内部,外部,数量,质量,结果,动因,短期目标,长期目标,如果有一种工具能顾及,Balanc
6、ed Scorecard Robert S. Kaplan & David P. Norton,平衡记分卡,75年来最伟大的管理工具 开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。 它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端,何为平衡积分卡,21,产生于1992年的优秀思想,HBR The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,平衡计分卡能够推动业绩表现的测量工具 哈佛商业评论，1992,翻译成20多种语言 被超过50%的财富500强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会员（WWW.BS
7、COL.COM）,平衡计分卡的起源,发展成为2002年的伟大理念,21种语言,18种语言,5种语言版本进行中,(1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It,(
8、2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,平衡计分卡发展历程,美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理部门、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡 财富公布的世界1000名企业，70%采用了平衡计分卡,何为平衡计分卡,Duke Childrens Hospital为例:,实施平衡计分卡可以迅速而有效的执行战略,每个病人的成本 -33%,住院日期 -31%,净利润 $1500万,顾客满意度 第一,25,平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明
9、：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改革,26,现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创
10、造流程,平衡计分卡的出现找到衡量无形资产的方法,27,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）指标体系的过程,28,传统财务报表只是对以往的总结 只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性
11、 平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如： 以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标,流程,客户,员工,平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素,29,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与
12、学习,平衡计分卡作为一个管理系统,30,兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程,平衡计分卡的内在价值,平衡计分卡,阐明并诠释愿景与战略 阐明愿景 达成共识,沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩,战略反馈与学习 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习,计划与制定目标值 制定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑,以平衡计分卡作为行动的战略框架,32,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾
13、客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,平衡计分卡系统之一 绩效管理工具,33,1）阐明使命、澄清战略目标,2）沟通教育培训与业绩评估奖惩,3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置,4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑,平衡计分卡,平衡计分卡系统之二 战略执行工具,34,一个自上而下的分解过程：,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,企 业 总 战 略,战略地图 与平衡计分卡配合的工具,35
14、,自下而上的支持和反馈：,战略地图 与平衡计分卡配合的工具,36,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略地图模板:,提高股东价值,成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势”（创新流程）,“建立顾客价值”（顾客管理流程）,“建立作业优势”（作业流程）,“成为良好的企业公民” （法令规范与环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资产,信息资产,组织资
15、产,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,37,平衡计分卡战略描述了价值的创造过程,增加收入,F1,降低营运费用,F2,利润增长,F3,财务,客户,内部营运,学习成长,股东收益最大化,依靠发展和管理持久联系,通过优质表现，以客户为中心的文化,正确地做事,C1,了解我，给我合适的建议,C2,给我合适的方案,C3,提供天衣无缝的解决方案,I2,保证准确和一贯的递送服务,I1,保持并扩大有价值的客户关系,I5,争取目标客户,I4,研究和调整客户信息,I3,向市场传达完整的服务信息,I9,整合渠道能力,I8,发展并整合竞争投资能力,I6,优化核心产品,I7,达到最优质的服务,争取客户并建立良好关系,扩大客户的选择面,实行质量改进方法,L1,建立/保持客户为中心的企业文化,L2,吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工,L3,38,美孚案例:,39,美孚石油北美区分销暨炼油事业部,1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平
