《2011版班组长管理手册（基层工作心得总结）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2011版班组长管理手册（基层工作心得总结）（131页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何做杰出的班组长,主讲人：真理,班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。,3.班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括以下几个方面。,PDCA问题解决的流程,第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个
2、为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,案例分析,实现 0 故障的对策,健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：,调动每一个人的积极性：,1、
3、赋予动机； 2、经历促成长； 3、评价反馈；,我 要 做,要 我 做,制度,如何辅导下属提升绩效,下属何时需要培训与指导 现场多技能管理表 3.工作教导四阶段 4.教导的技巧,下属何时需要培训与指导,因晋升职务的时候； 改变作业方法（工序、材料）的时候； 存在安全作业隐患的时候； 新工人，第一次上岗的时候； 岗位变换的时候； 生产空闲时； 新产品投产前； 新制度推进时； ,文员:“我可否与你谈一会?” 经理:“什么事?” 文员:“可否告诉我视富窗户公司的地址?我的档案内没有.” 经理:“你应该知道的.他们的大厦就在马路对面,你可以看到的.” 文员:“不错.但问题是我可以在哪里找到地址?” 经理
4、:“你为何不去问范主管?她是你的直属上司.” 文员:“你指范主管吗?” 经理:“我当然是指范主管.” 文员:“她今天请了病假.” 经理:“你没有其他工作做吗?” 文员:“没有,范主管不在的时候,我们便不知道要做什么.” 经理:“真要命,难道什么事都要我安排妥当,你们才能着手进行吗?你还是坐下来,让我看看怎样帮你一把吧.” 这位文员被动和不积极的工作态度,你认为是属于何种因素的征兆? 你认为范主管有这种不积极的下属,会不会是她的因素使然?,案例：,现场多技能管理表,实习期,熟练期,教练期,第一阶段 作好学习的准备,创造融洽的气氛 说明作业内容 确定学员对该作业的理解程度 调动学习积极性 使学习者
5、处于正确的位置,主要阶段逐步说明、示范 强调要点 耐心指导 不能超越学习者的理解能力,第二阶段 操作示范及说明,第三阶段 实际操作,操作有误及时纠正 让学习者一边操作一边说明 再次操作，并强调要点 直到会操作为止,在现场时操作 指定不懂时可询问的人 经常确认 造就乐于提问的氛围 逐步减少指导的次数,第四阶段 指导之后认真观察,你的公司将会更换生产设备，供应商愿意提供两个免费的名额，让你公司派员去接受一个星期的培训。公司让你决定受训的人选，而这两人受训完毕后，须再指导其他同事。 除了你自己外，你有两个人选。第一位是李先生，他是最资深的员工，经常自许为“老大哥” ，但性格比较保守。 另一位是李小姐
6、，她在公司的资历只有三年，但是为人聪明，有上进心，吸收新事物的能力极强。 请问你会选择哪位接受训练？为什么？这样选择有哪些好处和坏处？,教导的技巧,我说给你听 我做给你看 你说给我听 你做给我看,指导标准化的程序有二：,状况标准化：状况分类、判断重点及处理对策。 流程标准化：列出步骤、重点、理由。,工作分解,步骤 : 切分成几部分 重點 : 說明每个步骤的重点 理由 : 为何要这样做 註: 所谓重点是关系到安全, 成败,易做但容易疏忽的部分,独特的管理模式,麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。 不用天才与花瓶 （从零开始） 没有试用期(3天) 培训模式标准
7、化,一对一训练,贯彻麦当劳QSC&V黄金准则,在职培训与脱产培训结合,严格的检查监督制度,一是常规性月度考评 二是公司总部的检查 三是抽查（在选定的分店每年进行一次）,第一部分：班组长角色定位,1、班组长的角色认识 2、班组长的职责、权限、义务 3、班组长应具备的能力 4、班组长常见的问题（失败案例）,岗位责任制内容：,1、岗位责任制； 2、 交接班制度； 3、巡回检查制度； 4、设备维修保养制,5、 质量负责制； 6、 岗位练兵制； 7、 安全生产制； 8、班组经济合算制。,二、现场管理的内容和达成目标,车间现场管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。,人员,材料,机器,方法,检测
8、,质量,成本,交期,保全情况良好,用我们的手保 护我们的设备， 实现设备的良 好运行。,用“正确的生产管理”改善 和改变工厂，树立“虽小也 要创世界一流”的目标和信 心,车间之间的协调,把实现顾客的满意 作为目标，以“下 一道工序是前一道 工序的用户”的认识 为纽带，推进车间 之间的协调。,个别作业的改善,让每个人都成为能 手。提高个人的改 善意识和改善技巧。,根基的改善,5S、直接去现场、 直接接触物品。直 接正视现实、目视 管理、摒除浪费。,成本大幅度降低的总体实现,通过VA/VE从设计开始进行修 正。改变工序的组织结构。从 上游到下游进行整合。,品质管理、品质保证,改善质量，提供质量 保
9、证。它与实现顾客 的满意、缩短交货期 和降低成本密切相关。,确保/缩短交货期,建设一个灵活的生产 管理体系和“眼睛看 得见的工厂”。,压缩库存,确保必要 的库存， 对于无用 的则彻底 摒弃。,三、现场管理意识,不当的管理意识： 只要认真，工作就能做好。 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。 按计划完成生产就行（没有不断改善的意识） 5S没有生产重要,正确的现场管理意识,三现主义：现场、现物、现实 正确的意识及正确的工作方法 三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。 案例： 一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（
10、各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一 定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。,四、现场管理方法- 5S管理,5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养 6S管理=5S+安全,现场管理的基础: 5S 活动,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。,对5S的错误认识,1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？ 2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？ 3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了 4、整理、
11、整顿能生产出更多的产品吗 5、我们已经实施5S了，问题不大 6、生产太忙了，哪有时间做什么 5S 7、就是我想做好，别人也未必 8、5S日本企业能成功，我们不可能成功 9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的,错误认识！,1、品质： A：按标准作业书的标准要求作业； B：进行工序分析，预防不良发生； C：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D：将以往的经验、教训，反馈到新机制里； 2、降低成本： A：在标准工时内，完成生产数量； B：减少材料、设备的在线库存量； C：进行经济动作分析，减少作业工时； D：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；,四、现场管理工作的主要事项：,3、确保交货期： A：合理排班
12、，严格进度管理； B：适当调节工序，平衡工时； C：及时了解确保材料准时到位； 4、确保人身安全： A：强调安全规定，严肃违规违纪考核； B：定期检查各种安全防护措施有无失效； C：发现异常第一时间内组织处理，并立即向上司报告； D：对周围的照明、温湿、噪音、气味等要求反应敏感； 5、提高士气： A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B：以身作则，率先示范，发挥领导效应； C：关心部署身心健康，维系良好的人际关系； D：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励； E：带头推进5S活动；,A. 等待的浪费； B. 搬运的浪费； C. 不良品的浪费； D. 动作的浪费； E. 加工的浪费； F
13、. 库存的浪费； G. 制造过多（早）的浪费；,6. 认识七种浪费：,1、新人需要耐心指导： 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实际 操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。 1、作业是否满足标准作业书的要求； 2、能否一个人独立工作； 3、有无其他偏离各种规定的行为；,（一）人員管理,五、现场管理的基本内容,2、发出指令不可抽象： 没有具体内容的指示，使部下无所适从，
14、要么不去做， 要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现 偏差； 出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁FOR WHOM、如何HOW、 成本MUCH）方面 的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么 3、注意缺席顶位： 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平 时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有 效方法之一，并要对顶位工序重点确认。,奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合
15、最低要求。,4、建立鲜明的奖惩制度,惩罚,奖励,百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说， 巡视有以下几种目的： 1、确认管理结果； 2、可以把握真实情报； 3、可以发现新情况； 4、增进上下级的沟通；,5、要经常巡视：,巡视时要注意： 1、要有问题意识； 2、要有敏锐的洞察力； 3、要真实地记录一切；,1. 做好品质，要有三“要”： (1)、要下定决心： 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下 定决心，提升品质。 (2)、要教育训练： 有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育 训练。 (3)、要贯彻执行： 全体动员,进行品质活动。,（二）品质管理,u 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1
