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1、“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预案调研报告作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.0浙江*有限公司“生产流程再造与品质提升”项目调研报告 *生产流程再造与品质提升项目组2007年06月14日目录一概述.2二. 生产/品质系统管理概况.2三. 生产品质系统组织机构问题诊断分析.8四. 生产系统各模块问题诊断分析.124.1 产能及产量情况114.2销售环节对生产影响问题诊断分析.114.3技术环节对生产影响问题诊断分析.114.4计划调度问题诊断分析.124.5库存管理问题诊断分析.174.6物料采购问题诊断分析.184.7内部分厂车间问题诊断分析.18五. 品质系统问题诊断分析.
2、19 附件：“生产流程再造与品质提升”项目推进阶段及进度控制表一 概述浙江*减速机制造有限公司是一家具有法人资格的中型减速机、搅拌机的专业生产厂家，主要产品有MB、MBK型行星摩擦式无级变速机；LC型、LCB型两级齿轮减速机；LCS型星级齿轮减速机；LPJ型、LPB型平行轴齿轮减速机；DC型、DCW型齿轮减速机；GOJ型多级齿轮有MB、MBK型行星摩擦式无级变速机；LC型、LCB型两级齿轮减速机；LCS型星级齿轮减速机；LPJ型、LPB型平行轴齿轮减速机；DC型、DCW型齿轮减速机；GOJ型多级齿轮减速机；FL型锥齿轮减速机；M型、TM型、CWS型蜗轮减速机；P型、FP型、YP型三角胶带减速机
3、；X系列、B系列摆线针轮减速机；铝电解提升减速机等23个系列。并生产配套各种轴架联轴器、机械密封、填料箱、搅拌轴、安装底盖、联接法兰、中间轴承、底轴承、搅拌器等数十个，系列、上千个规格品种的产品，其产品型号规格多种多样，产品线丰富，而且生产周期复杂多样化，属于典型单件小批量生产企业。其中，减速机、联轴器、搅拌器三大主导部件联合构成搅拌方案（成套销售）的比例约60-80%，减速机带电机的约80%.其余单独作为部件进行销售或满足维修市场需求。减速机行业竞争日趋激烈，3-4年前利润很高,如浓密机单套从200余万元下降到现在70余万元，企业赢利空间下降明显。温州约有30余家减速机相关产品生产厂家，*公
4、司2006年销售约1.5亿元，2007年预计完成2亿元，1-7月份预计完成1亿元,是行业龙头企业之一。近几年业务增长比较快，增长在原有基数上持续，增长速度相应有所下降低。二. 生产/品质系统管理概况*公司各个业务部门基本上形成独立的操作流程，可以完成本部门的管理工作。但是，部门之间的衔接、监督等环节还存在一些不足。尤其是部分岗位的管理意识淡漠，目前未建立完善的自下而上的生产经营统计分析体系，缺少对决策的辅助支持，特别是基础数据的规划方面不具备整体统计分析的基础条件。公司对于单件小批生产管理理论的认识和操作方法不够成熟，基础数据如产品线规划整理、工时消耗、产能评估、库存信息等方面系统性很差。目前
5、，生产调度人员主要依据日常经验进行调度作业，使生产计划的合理性存在很大风险，按时交付比例仅1020%；企业尚未建立负荷报告-主进度计划-自制、采购和外协计划相互试算优化系统，也是本委托项目之所以被立项的主要原因一。目前，企业扩大产能的主要在旺季时雇佣更多员工、适当延长工作时间等方式，同时结合延期交付、变动存货水平等策略组合调节生产能力。公司已经进行ERP（ERM）应用试点，但进展不顺利，基本上处于停滞状态；仅工艺科有工艺管理系统，生产报表系统和其他部门间信息传递主要通过EXLCEL文档共享和传递、报告，外加手工信息单据或便条辅助信息传递。目前的统计分析环节的滞后，财务、业务的帐表管理中，帐与帐
6、、帐与实物已经无法及时反映企业的实际运行状态。品质系统中质量检验职能发挥基本正常，但ISO9001质量管理体系运行不顺畅，纠正、预防措施等缺乏实施主体，计量管理体系尚在建立之中，检验作业指导文件、整机出厂检测手段、TQM等方面还有待强化，统计过程控制（SPC）、FEMA分析等先进质量管理工具缺乏推进机制，全体员工对于把“以顾客为关注焦点”的理念落实到行动上远远不够。本调研报告主要在前期初步调研基础上，重点围绕生产/品质系统业务流程为蓝本展开，其余管理职能系统略有涉及，是制订本咨询预案和进度控制的主要依据。主要生产/品质系统相关流程图如下(3份)：20“生产流程再造与品质提升”实施项目第 20
7、页 共 20 页营销部与生产有关的流程如下：计划调度主要工作流程图如下： 三. 生产/品质系统组织机构问题诊断分析目前公司组织机构设置情况如下： 根据调研组综合分析，结合委托方关注企业发展“保健”思路，解决“机制问题”，咨询组认为组织机构存在如下问题：1 品质部门设置级别过低 公司已经确立了“要活500年”的战略指导思想，在目前整个社会都关注品质、关注“大质量”和“卓越绩效模式”的背景下，公司目前质量管理相关职能分散而且弱化，最基础的ISO9001质量管理体系都缺乏实施主体，品管科仅仅发挥了质量管理中的检验把关功能，而且属于技术中心下属分支机构，缺乏对整个品质体系进行设计、监督、实施的相应职权
8、职责。建立设立部门级的品质管理部，逐步构建立健全高效的质量监督系统，为产品档次升级、产业提升打好基础。2 生产部内部平行科室过多，造成管理幅度偏大，容易造成管理失控和形成内部“壁垒” 这些科室中计划科明显职能和权力过于集中，具体表现在：由于采购提前期、加工中心负荷报告、计划优化系统未建立，计划编制的可行性、操作性不强，但计划科又直接对销售部和生产副总负责和承诺的交付期限负责，容易形成指挥调度科甚至代行调度职能，使之成为附属科室。同时，由于企业未建立刚性的交付期限承诺，使交付期限承诺容易演变为个人行为，存在权力集中倾向。调研中外协科长就反映同样零件给同一个供应商加工，每次工艺科都会复印图纸，最多
9、可能一个供应商可能有同样的图纸7份，造成图纸浪费惊人。问题根源就是工艺科不知道外协科是否变更了供应商，只是根据生产任务单/通知单按章发放。外协科明明知道该零部件经常使用，但没有采购计划他也只能一个零件一个零件地下达给供应商，供应商生产成本明显增加。建议合并组建计划调度科，负责产品线组合管理、生产计划编制、生产制造进度管理等，同时建立刚性的交付期限承诺列表做为对该科室的约束。3 生产部门对于填库产品包括半成品缺乏系统策划和监督，随着企业规模逐步扩大，部分产品必然会向批量生产模式转变，目前情况下，可以考虑增设负责副部门级物料管理科，负责供应商管理、半成品生产制造策划和所有库房的管理等，为以后实现标
10、准产品批量生产做准备，解决目前计划、车间、跟单、仓管等都可以补充库存，但没有人对库存负总责。如库存管理中齿轮等零部件配套性存在很大问题，若有订单也不能投入使用，降低了库存的利用价值。建议合并外协科、外购科、仓库，组建为物料管理科。调整后的组织机构如下：四. 生产系统各模块问题诊断分析4 1 产能及产量情况2007年公司预计实现产值2亿，1-7月份预计完成1亿元产值。减速机与搅拌器为主导产品，产值约各占45%,配套销售的比例约60-70%（估计值），1-5月份完成情况如下：月份减速机联轴器机架搅拌器浓密机提升机总产量电机1月127694912522326041092月15710911718101
11、05741413月3073231423626311432894月230163159290418110272015月280274208254411021225可以看出3、4、5月份生产相对平稳，1-2月份重要是放假等因素影响，新项目开工较少;关于产能发挥情况，由于工时消耗未汇总到成品整机、产品构成的基础数据组合不全，同时仅有零部件加工时消耗，其他工序作业时间数据汇总等工作量大，导致无法核定产能情况。调研中，计划按完工产量与平均加班时间情况进行估算，但没有得到人力资源部及财务部的一线员工加班数据和人员变动资料支持，未能进行。4 2 销售环节对生产影响问题诊断分析目前合同评审由工艺科负责人代表生产部
12、进行评审，由于市场竞争需要以及缺乏目前生产系统负荷情况的数据支持，对于交货期的承诺有效性差。是否需要计划科人员参与，值得考虑。43 技术环节对生产影响问题诊断分析非标产品中约50%零件需要重新设计，每产品30-60零件不等，月出图3000-4000张(平均)，经综合分析，技术环节存在两个问题如下：l 技术部估计80%的设计任务能够按交货期的13%完成设计，具体项目拖延情况不能确定，但生产调度会议未将图纸完成的进度信息和风险考虑（起码在总计划调度表上没有明确体现），增加了计划完成的不确定性。建议：生产计划中将图纸完成的进度（13%）和工艺完成的进度（5%）增加进去，统一全盘考虑生产进度。l 更改
13、单未经过生产部门会签直接下发执行，在制品和已经投产完工的库存品意见不明确，直接会形成潜在浪费和增加库存。实际情况是，生产部门（特别是工艺科）根据更改造成浪费或潜在浪费的大小决定是否执行更改方案或按以往类似方案执行，但过程检验可能通不过，成品检验无法检验出来（如材质、中间件），造成“有法不依”事实。关键措施：强制要求进行更改会签制度，及时预防不符合设计要求的零部件产生，同时及时在制品和已经投产完工的库存品对处置。l 图纸发放环节问题：技术部一般对每套方案发放三份图纸（生产计划留存一份，工艺科，品管各一份），工艺科完成工艺设计后连同图纸转调度科，在转发相关外协作、物料、车间，协作科、物料科再转发协
14、作单位发放环节，但没有接收的直接责任人签字确认，只有调度科自己从工艺科领图签字，导致图纸是否真正发放及老图是否严格回收，没有监督到位供应商，容易造成供应商的图纸不是最新版本从而错误加工，影响生产进度并形成潜在损失。 另外，外协科沈科长表示，同样零件给同一个供应商加工，每次工艺科都会复印图纸，最多可能一个供应商可能有同样的图纸7份，造成很大浪费。问题根源是部门之间协调信息未跟上，工艺科不知道是否变更了供应商，只是根据生产任务单/通知单按章发放，所以造成浪费。改进措施：1. 工艺科负责根据老图回收登记，并考核没有组织回收的外协科和物料科确保版本一致； 2 外协科和物料科负责各自加工图纸的发放和申领，并按最新版本组织采购和委托加工，避免直接当事人不清楚更改情况。43 计划调度问题诊断分析日常计划调
