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1、中交一公局经营管理人员培训教案-预算合同处 王秋胜各位领导、各位同仁：大家好！很高兴今天有机会参加你公司举办的经营管理人员培训班，在此对培训班的开班表示祝贺。由于这段时间事情较多，没有进行充分的准备，与其说让我到这来讲课，不如说我是来与大家一起探讨和学习的。下面，我想结合处室的职责从以下几个方面的内容与大家进行交流： 一、 介绍处室职能，以便大家在今后的工作中进行沟通二、 生产经营现状的分析及应对措施三、介绍预算管理办法， 四、介绍合同管理办法五、介绍项目管理评价体系第一部分：处室职能预算合同处于二00六年十一月份成立，主要职能分三个部分，即，预算管理、合同管理和绩效管理。其中：预算管理分为，
2、标后预算管理和施工预算管理两大块。主要负责：制定、完善、补充编制办法和管理制度，并组织实施、指导和检查。收集、汇总与标后预算有关的各种数据资源，建立项目市场综合基价数据库。参与制订、推行全面预算管理办法。二、合同管理1、负责公司对内、对外生产经营合同的规范化管理。按照质量、职业健康安全和环境管理体系的要求，制定（修订）公司生产经营合同管理制度并组织实施。2、负责制订并完善生产经营合同范本，并在公司推行。3、负责对以公司特级总承包资质签订的生产经营合同进行审查并备案留存，对合同履行过程进行指导、检查和监督。4、建立公司、各单位、项目三级生产经营合同管理信息库，实施标准化管理。5、与财务部门共同负
3、责贯彻执行建造合同核算暂行办法，实施目标成本管理。制定预计合同总收入和预计合同总成本测算管理办法，并对各单位执行情况进行监督、检查和指导。6、负责完善公司变更、索赔管理制度和管理办法，并组织实施、检查和指导。7、负责对公司各单位生产经营合同管理工作进行指导、检查和监督，减少合同纠纷和经济损失。8、负责对各单位发生的与生产经营合同有关的纠纷、法律诉讼进行协调、指导。9、负责包括变更、索赔等在内的合同管理报表及分析工作。10、负责有关施工预算定额的修订和管理工作。11、负责完善公司经济活动分析会制度执行办法，组织召开公司经济活动分析会和全公司性经营管理工作会或现场会。12、负责公司预算、合同管理人
4、员的培训工作。三、绩效考核1、建立并实施公司绩效考核体系，负责组织对各单位进行绩效考核。2、负责牵头对各单位生产经营指标的制定和下达。3、负责组织资产经营责任书的制定、签订、管理、考核及奖罚兑现工作。3、协助公司企业管理部门建立、完善项目管理评价体系，并对公司各单位进行检查、指导。以上我处涵盖的主要工作内容，在今后的工作中还望公司及项目经营管理人员给予一如继往的支持，对工作中不倒之处还请及时指出。第二部分 经营管理工作分析及应对措施一、 预算管理 1、标后预算分析 1）公路施工工程标后预算实施办法存在部分缺陷，如：“标后预算价应控制在中标价之内”的规定，将开发风险转嫁到了经营过程风险。调整原则
5、“要求进行一次性调整，材料价格原则上不调整”等的规定，导致了标后预算与实际成本脱轨，无法实施过程控制。2）因标后预算是各单位完成的，做为与项目签订经营承包责任的依据，故大多数单位在编制的过程中并未真正的考虑工程实际成本。其编制的切块比例也仅能做为经营承包指标，不具备对成本控制条件。3）标后预算单价是市场综合基价，没有分开工、料、机费用及材料、设置消耗数量，不细化无法进行经济核算及分析。4）由于标后预算切块比例不准确加之调整不及时，造成预计总成本和预计总收入与实际相差较大。2、施工预算分析1）局施工预算的编制及应用的几项规定已不适应当前项目管理，一是定额水平与实际不符，二是手工编制困难，三是不便
6、于动态调整。2）目前尚在编制施工预算的项目全局无几。3、应对措施1）修改和完善局公路施工工程标后预算实施办法，做为公司与项目切块包干的依据，通过与中标价的比较区分开发与经营风险。2）在充分结合标后预算与建造合同核算办法的前提下，制订局施工预算编制及管理办法，并实施动态管理，对现场成本进行控制及经济核算、分析。二、合同管理1、存在的问题1）各单位合同范本不统一，大部分范本未经过法律咨询，内容欠严谨。2）个别项目对分包队伍的评价流于形式，把关不严，特别是对业主、监理、当地政府或熟人介绍的队伍，导致纠纷不断。3）部分项目不注重测算工程实际成本，盲目追求低价中标选择分包队伍，致使进度、质量无法保证，中
7、途扯皮较多。4）履约过程不注重检查落实，如：环保、健康、安全等条款形同虚设。5）大部分项目按月结算不及时，财务确认营业收入与统计产值相差较大，财务报表无法真实反映当期经营状况。6）部分项目推托工期紧分包队伍已进场施工却并未签订合同，导致成本不实。7）个别项目合同结算条款有开口现象，如：变更项目的结算，工程结束而结算不能结束。8）分包队伍资质拥有率达不到建设部要求的范围。2、应对措施1）我处已着手收集各单位合同范本，并将进行条款修订，在广泛征求项目及法律人士意见后进行范本的制订。2）严把队伍选择关，科学测算分包工程成本，本着双盈的原则进行合作。3）认真落实分包工程管理办法，加大合同管理的监督、检
8、查力度，对施工不签合同、不按期结算的项目进行通报。三、成本管理1、存在的问题1）由于结算不及时或材料摊销不准确或变更、索赔不进统计，造成统计产值与营业额相差太大无法从报表中反映现场真实经营情况。2）部分完工项目统计产值与营业额及结算产值不一致。3）经济核算及活动分析工作开展的不到位，未及时的分析经营中存在的问题和采取的改进措施。4）创收措施（含变更、优化方案、配合比等）没有前瞻性和计划性。5）经营管理人员缺乏或投入精力不足或缺少经验，无法满足不断扩大的生产规模。2、应对措施：1）严格统计、核算等相关制度的落实，加大指导及督查力度。2）各单位要加强项目初期的帮扶力度，认真编制创收计划，并监督落实
9、。3）加大经营人员业务知识的培训。四、绩效管理1、存在的问题1）项目管理评价体系不健全，不能给经营者营造公平、公正的氛围。2）各单位对项目的考核把握尺度不一，造成部分人员心理不平衡。3）时效性存在欠缺，特别是对项目职工而言。失去了激励作用。2、应对措施1）加快项目管理评价体系的建立及推行。2）规范各单位对项目的考核办法。3）调研项目绩效考核办法。第三部分：介绍新近将出台的预算管理办法，也正好借此机会征求大家意见交通土建工程标后预算实施办法 第一章 总则 第一条 为了区分项目开发质量，明确项目经理部经营责任，加强项目工程成本控制，提升管理水平， 特制定本办法。第二条 本办法适用于中交一公局（以下
10、简称局）及所属各施工单位（以下简称公司）承建的国内交通土建工程施工项目。第三条 标后预算即市场能够接受的接近实际的施工总价，是局或公司对项目经理部实行中标价切块包干、零利润承包的依据；是评价项目开发质量与经营管理水平的主要标准，是项目经理部编制施工预算、测算预计总成本和预计总收入的重要参考。第四条 中标工程项目合同签订45天内，由公司组织人员编制完成标后预算。 第二章 标后预算编制 第五条 标后预算编制时，工、料、机单价采用编制时当地市场价格；施工工艺参考投标书中施工组织设计；工程数量按中标工程量清单数量计算；结合项目资源配置情况综合确定市场综合基价，从而计算出市场能够接受的接近实际的施工总价
11、。 第六条 市场综合基价：从市场上可以接受的工序价格，综合计算出清单细目的单价，可采用市场报价或以往经验价格信息或实测定额测算等多种途径获得数据并分析、比较确定。 第七条 公司预留费用=中标合同价-标后预算，标后预算切块比例=公司预留费用/建筑安装工程款*100%。 第八条 标后预算 （1）市场综合基价：市场接受的工程施工费用，即：工、料、机等直接费； （2） 100章中由业主承担的费用指：保险费（工程一切险和第三方责任险）、为监理工程师提供的办公设施（办公用房、设备、设施及其维修服务费用）、为监理工程师提供的生活设施（生活用房、设备、设施及其维修服务费用）、为监理工程师提供车辆、水上交通艇、
12、燃油及维修保养费用、为监理工程师提供中心实验室设备、设施及维修保养试验费用；（3）现场文明施工费（按局相关规定编制）； （4） 临时设施费（按局相关规定编制）； （5） 经理部管理费用（按局相关规定编制）； （6） 安全生产费用以中标合同价中建筑安装工程款为计提依据，其中：房建工程计提2%，铁路工程计提1.5%，市政、公路、港航工程计提1%。支出范围参见中交股财字200720号关于转发财政部国家安全生产监督管理总局高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法的通知；其中：建筑安装工程款=中标合同价-暂定金-计日工-100章中由业主承担的费用。（7） 税金：指由经理部交纳的税金，按实际发生计列； （
13、8） 暂定金：按中标合同价中所列费用，计入标后预算； （9） 计日工：按中标合同价中所列费用，计入标后预算； （10）标后预算=（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7）+（8）+（9）。第九条 标后预算组成文件 1、封面，2、编制说明，3、标后预算总费用表，4、标后预算工程量清单， 5、综合基价构成分析表，6、工料机单价表，7、现场文明施工费用表，8、临时设施费用表，9、经理部管理费用表。第三章 标后预算调整原则第十条 标后预算工程数量与最终业主结算工程数量的差额不调整，建议公司对项目经理部进行经营承包时采用标后预算切块比例承包，避免采用预留费用总额承包。第十一条 在编制标后预算
14、时材料价格按市场价格计算，不进行调整。对于政策性或不可抗力造成的材料单价上涨，标后预算不进行调整，由项目经理部向业主进行理赔补偿。 第十二条 如遇工期延长或提前，标后预算不调整，赶工增加费或工期延长增加费由项目经理部与业主协商补偿。 第十三条 优化施工组织设计带来的收益属项目经理部，中标的施工措施费用一次包死，不予调整。如业主改变施工方案造成费用增加，项目经理部应与业主协商补偿。 第十四条 由于工程变更造成的标后预算增项，不予调整，收益属于项目经理部。 第十五条 由业主指定的分包工程，并直接向业主结算，这部分工程不纳入标后预算。如果通过我方统一结算（即统一向业主出具发票，向税务部门代缴税金或向
15、我方交纳管理费用），则这部分工程必须纳入标后预算范围。第四章 附则第十六条 本办法由预算合同处负责解释。第十七条 本办法自公布之日起执行，公路施工工程标后预算实施办法（试行）同时废止。 二、施工预算管理1、正确理解施工预算的概念今天所谈的施工预算与执行标后预算以前所说的施工预算有着本质的区别，希望大家不要混肴：1） 对一公总经字1999195号文规定的施工预算的编制及应用的几项规定的理解原办法：编制基本原则规定“基本资料来源于施工定额”，可以说在现阶段施工定额编制水平与现场条件发生了较大的变化，原施工定额水平约高于部颁92预算定额10个百分点，试想现在我们中标工程哪个不降低超过20个百分点。且，手工编制困难，更不便于动态调整，与现场成本控制脱钩。原先编制，多是以应付差事为主，费时费力没有起到成本控制作用。目前全局已没有听说哪个项目在编制。2）现在提及的施工预算概念说白了就是对标后预算的一种延伸与细化，避开投标风险影响经营成果，避开公司编制时只顾切块点数，部分项目脱离实
