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1、如何全方位提升企业的执行力,内容提要,第一模块 执行力五坐标模型 企业执行力五坐标 有效目标分解 解决要与不要 结果导向 有效制度 强势管理 第二模块 执行力与用人 危机意识管理 制度与稽核管理 目标与绩效管理 文化与愿景管理 操纵与被操纵 精明授权,第三模块 执行力与做事 主导管理的本义 个案突破 第二系统 法制精神 现实与务实 一竿子插到底 第四模块 执行力与做人 责任与承诺 事本位 角色扮演 主动进取 人格修炼 超越与创新,第一模块 执行力五坐标模型,满街的咖啡店惟有星巴克（Starbucks Coffee）一枝独秀； 同是做PC惟有戴尔（Dell）独占鳌头； 都是做超市惟有沃尔玛（Wa
2、l Mart）雄居零售业榜首。 各家咖啡店、电脑、超市面对的是同样的客户，策略也大致相似，为什么业绩如此不同？ 答案是：在于执行力 美国保罗.托马斯执行力,执行力概念,执行力的概念,人,执行力的概念,一念之差,战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小） 从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小 也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含了一种选择。,战略与执行、大小与方向,执行是一套系统化流程，是一个完整的体系，其成功条件是： 首先要有一流的业务流程。塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。 其次，公司的战略要有从上到下的一致性
3、和透明性，因此战略本身必须是简洁而明了的，否则就会导致矛盾的信息和行动的迟缓。 第三点则是公司要有高绩效的文化。 美国保罗。托马斯执行力,执行本身就是战略的组成部分,问题,企业执行力五坐标模型,以人为本，了解人性变数,企业文化、服从、补漏,轨道、标准规范,目标分解意味着工作策略、内容到位,结果导向是一种思维方法,技术线,文化线,爱打仗,会打仗,技术线：会打仗 有效制度框架、篮子 有效工作分解篮子里的内容 文化线：爱打仗、作战的有序性 解决要与不要从本质上切合人性需求 强势管理组织原则与服从、不要也得要的文化氛围,结果导向的两条主线,企业执行力五坐标模型,系统工程软的方向、硬的底牌,企业执行力五
4、坐标模型,最为关键的是要解决三个问题。首先，企业领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。 美国保罗.托马斯执行力,关于企业执行力,1、执行力文化每个人注重实质性的内容，而不是走过场。 2、薪酬设计更多地与业绩联系起来，并且不仅仅以数字为标 准，更注重一个人的潜力，以及对公司的贡献。 3、人员、战略、运营三个核心流程紧密连结在一起。 4、执行力组织的领导者：他们亲力亲为，参与企业的一切活 动，他们以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起。 5、注意评估，对工作进行总结，找
5、出不足与优势，并分析今 后可能面临的变化，从而及时修正计划与目标 美国保罗.托马斯执行力,执行力组织的共同点：,执行力组织领导人必做的七件事,一、了解企业，了解员工 二、面对现实 三、设定目标及其优先顺序 四、跟踪目标，解决问题 五、论功行赏，奖优罚劣 六、让员工成长 七、了解自我 美国保罗.托马斯执行力,（1）敬业。不管是否生来就有这种执性热情，但一定需要它。周围 的人会从你这里感染到这种热情。 （2）视同事为合伙人，与他们分享你的利润。当沃尔玛拥有100多 万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为 “合作者”或“同事”。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制 权，但应当以合伙
6、制的精神来扮演一个公仆式的领导角色， 而不是高高在上的奴隶主。 山姆的“同事是合伙人”这一概念由三个计划组成：利润分享 计划、雇员购股计划、损耗奖励的计划。这三个计划构成了 山姆对合伙人的金钱激励。 （3）激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分，让 经理们互相调换工作以保持挑战性。让每一个人都去猜测你 下一步的计策有哪些新鲜的创意。,山姆.沃尔顿沃尔玛的创始人经营企业的一些规则：,（4）坦城地交流与沟通。他们知道的越多，理解就越深，对事情也 就越关心。情报信息就是力量，你把这份力量给予你的同事， 所得的益处将远远超出因消息泄露给对手带来的坏处。 （5）感激你的同事为公司所做的每一件
7、事。 任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。 （6）成功要大庆，失败则不必耿耿于怀。 （7）倾听公司中每一位员工的意见，想方设法广开言路。 （8）要做得比顾客所期望的更好。给予他们所需要的，并在此基础 上再增加一点什么。让客户知道你感激他们。妥善处理你的过 失，要诚心道歉，不要找借口,沃尔玛不仅严格遵循让利给顾客的经营原则，还力图让顾客在 每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤的接 待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”，“事事以顾客为先”。 提供多项特殊类型的服务（如免费停车、免费咨询、商务中心、 送货中心、开店到乡镇），规定了一系列对待顾客的规律（如 待客之道、“太阳下山”
8、、3米微笑、100%满意、收银七步曲、 迎宾员、委屈奖、顾客总是对的等）。 （9）比对手更好地控制费用，找到一种竞争优势。 沃尔玛有一条规矩，将一般性管理费用严格控制在销售额的 2%之内，沃尔玛的广告开支仅相当于第二大连锁店西尔斯的 1/3，而其营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%， 而一般零售商店这两项指标的平均值分别为5%和2%。 （10）逆流而上，另辟蹊径，藐视传统。,请写出到项有关执行力的困扰问题。,互动讨论：执行力障碍分析,作业,1解决要与不要 2危机意识管理 3强势管理 附加：精明、操纵与被操纵,第二模块 执行力与用人,愿做事与能做事 资金资本与人力资本 企业激励模
9、型 文化管理 愿景管理,1解决要与不要,愿做事与能做事,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人,讨论 剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,“世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理（通过他人） 人性领悟、理解人性 技术手段,心态没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,习惯是无意识的，错了都不知道 似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清” 这常常是企业里一些“老毛病”的根源 一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制 度”就不用那么辛苦
10、 引 子 习惯是企业文化，好的习惯是生产力,什么叫文化管理？,情景片段：解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经理，你要怎样处理？,甲：先定个制度 乙说：各打五十大板 丙：“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了怎么办？” 有一种回答“拉一次没问题，但永远都成了自己的事了怎么办？”你知道他错在哪里吗？“成自己的事了又怎么样？这句话的潜台词则是：干多活是倒霉的？” 总经理说“一小时后我去帮你们送，好吗？”心里却在想：“二位都是经理了，这样的问题还不能协调好，看我炒掉你们！”结果两个经理自己回去把问题“搞定”。,解
11、决要与不要,1.制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏没必要、也没能鸡毛蒜皮都订制度 2.潜意识就有错企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”,一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦,“工作心态是生产力” “企业文化是生产力”,A军事化一点 B职责分明一点 C个人尽心、积极一点 D相互诚恳一点 E各自反思一点 F全局观念加多一点 源头在哪里？主管、尤其高级主管,这里的关键就是企业文化的营造：,（1） 老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱） （2） 老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的 理念、观念 （3） 老板的要求，公司制度所表达的可与不可 （
12、4） 公司的文化活动，报刊传达出的理念 （）企业文化中心的营选 其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。,企业文化的塑造,“企业文化”八大要素 跨国公司员工的八个行为习惯 1 主动进取 2 合作友好 3 敬业到位 4 服从服务,5 谦虚低调 6 主导事本位 7 结果导向 8 法制精神,执行力与做事、做人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。 如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走 部属：要你一个关注重过程不重结果 例子：江门一港资企业“要办二十个
13、工厂，你们都有机会” 利益共同体概念,愿景管理,拿希望当筹码 与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。 希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是： 100万（150%风险）=100万0.5=50万 也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,愿景管理的误区： 江门一港资企业“要办二
14、十个工厂，你们都有机会”作为一位 老板，你必须： （1） 毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行 （2） 不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分 （3） 60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可 以是大家可以接受、想象的理想,愿景管理的原则与方法,利益共同体核心员工生涯规划 希望的神奇力量 愿景管理失误的结果 （1）员工对老板、对上司没有信任感可言 （2）人际关系紧张 （3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动 （4）影响有效管理的实施、影响执行力,愿景管理的技巧： （1） 从公司利益与个人利益的共同点处发挥 （2）结合个人成长：从做事风格
15、、做事经验于人生发展、成就的 意义处发挥 （3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导 （4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心 得）” （5）承诺有所兑现 （6）与考核结合起来：建立利益共同体机制,例子：合伙人利益共同体机制 作者为广东一家三人合伙企业所做的“XXX公司利益共同体手册”便是遵循以上原则制定的： 每一年的税后利润都被按一定比例砍成两部分（“五五分成”-50%对50%，或“四六分成”-40%对60%），一部分由年前的股东分配，另一部分则由当年度的经营者（经营群）分配。 而为了避免短期行为，则又将当年度的经营者（经营群）分配所得的一部分提留出来滚如股份里
16、面去，这样的结果是，原来不是股东的经营者也逐渐成了股东、而原来的股东们所持有公司的股份比例则呈下降的趋势（如果他不参加经营的话）。,启示 、文化与氛围：云雾缭绕 、人为梦想而活着 、不能让他失望 、人与人生存状态不同,问题： 讨论：,执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，也是企业得以持久不衰的力量保证。仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛卓越需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念。 美国保罗.托马斯执行力,将执行力融入企业文化中,危机意识管理 什么叫关心？ 企业如何防止人才沉淀 分类淘汰法 竞争不是浪费 启示：执行力并不象想象的那么难,2危机意识管理,投入10%获得50%,什
