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1、 职场新人如何步步提升 2009-7-27 9:29:00 作者：黄鸣 来源：博客 步步提升，是职场年轻人的期盼，如何提升？我认为与三个词的排序有很大的关系，那就是位置、身份和身份感的排序。三者的排序不同，体现的思维不同，导致的结果当然也不一样。 很多人赞成把位置排第一，认为只要有了一定的位置，就会有身份，有了身份就会有身份感。这是一种被动思维，也是在非市场经济下养成的一种惯性思维，依此思想人们更多关注的是权力代表的位置，而忽略了自身身份及身份感的培养和潜力开发。这样的结果是：年轻人把位置的取得寄希望于给他授位的人，把自己命运的权力主动“上交”。 以竞争为手段的市场经济下三者的排序，却改变了上
2、面的惯性思维，而是把身份感排在第一位，它是一种主动思维下产生的以目标为导向的行为方式，首先给自己确定身份感，而身份感的得来是需要身份及位置相配衬的，正所谓“不想当元帅的士兵不是好士兵”，想当元帅就是一个好士兵身份感的“提前确立”。 比如一个组员，其自己定位的身份感是组长，那这名组员就会站在组长的角度设身处地的去想去做，组长要钳子的时候他绝对不拿镊子，团队需要冲锋陷阵时他绝对是先锋。有这样的组员，组长干得轻松，班组也有成绩，这时候他就会把整个班组带上去了，组长高升需要接班人时他马上就会顶上，如果组长干得不好，这位组员早晚会是组长的替代者。 其实这位组员的成长历程是这样的，就是他还没有到组长位置的
3、时候，整个班组已经把他当成“二组长”了，或者不是组长的“组长”了，团队是需要这样一些“核心”人物的。所以，身份感对于新员工非常重要，对自己定位的身份感越高，他的要求就越高，起点也就水涨船高。如果这样的员工一直以积极向上的态度来做事情，他就会慢慢地得到整个团队对他身份的认同，其位置的确定就是顺理成章的事了。组长、科长、处长、部长甚至总经理，他就会迈入一个良性的成长过程。 当然这里也有例外情况，比如当积极主动的员工获得了团队的认同，却没有得到相应的位置，他要做的事情也应是继续坚持，这也是他拥有的身份感应有的品质之一。一定要知道世上没有绝对的公平公正存在，同时也要相信世上不可能永远黑白颠倒。如果干了
4、两件积极的好事得不到提升，马上热情全无，蔫儿了，这种只有三分钟热度的身份感是伪身份感，是带有一定条件和目的的身份感，肯定不可持续。保持一种身份感保持一种积极上进的心，其实是一种做人的平和心态，是一种习惯。习惯做多 2009-7-27 9:29:00 作者：黄鸣 来源：博客 步步提升，是职场年轻人的期盼，如何提升？我认为与三个词的排序有很大的关系，那就是位置、身份和身份感的排序。三者的排序不同，体现的思维不同，导致的结果当然也不一样。 很多人赞成把位置排第一，认为只要有了一定的位置，就会有身份，有了身份就会有身份感。这是一种被动思维，也是在非市场经济下养成的一种惯性思维，依此思想人们更多关注的是
5、权力代表的位置，而忽略了自身身份及身份感的培养和潜力开发。这样的结果是：年轻人把位置的取得寄希望于给他授位的人，把自己命运的权力主动“上交”。 以竞争为手段的市场经济下三者的排序，却改变了上面的惯性思维，而是把身份感排在第一位，它是一种主动思维下产生的以目标为导向的行为方式，首先给自己确定身份感，而身份感的得来是需要身份及位置相配衬的，正所谓“不想当元帅的士兵不是好士兵”，想当元帅就是一个好士兵身份感的“提前确立”。 比如一个组员，其自己定位的身份感是组长，那这名组员就会站在组长的角度设身处地的去想去做，组长要钳子的时候他绝对不拿镊子，团队需要冲锋陷阵时他绝对是先锋。有这样的组员，组长干得轻松
6、，班组也有成绩，这时候他就会把整个班组带上去了，组长高升需要接班人时他马上就会顶上，如果组长干得不好，这位组员早晚会是组长的替代者。 其实这位组员的成长历程是这样的，就是他还没有到组长位置的时候，整个班组已经把他当成“二组长”了，或者不是组长的“组长”了，团队是需要这样一些“核心”人物的。所以，身份感对于新员工非常重要，对自己定位的身份感越高，他的要求就越高，起点也就水涨船高。如果这样的员工一直以积极向上的态度来做事情，他就会慢慢地得到整个团队对他身份的认同，其位置的确定就是顺理成章的事了。组长、科长、处长、部长甚至总经理，他就会迈入一个良性的成长过程。 当然这里也有例外情况，比如当积极主动的员工获得了团队的认同，却没有得到相应的位置，他要做的事情也应是继续坚持，这也是他拥有的身份感应有的品质之一。一定要知道世上没有绝对的公平公正存在，同时也要相信世上不可能永远黑白颠倒。如果干了两件积极的好事得不到提升，马上热情全无，蔫儿了，这种只有三分钟热度的身份感是伪身份感，是带有一定条件和目的的身份感，肯定不可持续。保
