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1、【管理】 商道： 制造对手！左右互搏？ 伏泓霖/整理导语：当市场无敌时，何以求败?是固步自封，还是自创对手?金夫人选择了后者、“左手”打“右手”，失去的是一个“打工者”，壮大的是金夫人的摄影帝国。让旗下公司相互争夺客户，金夫人意图何在?重庆解放碑CBD，有着“西部第一街”的美誉，方圆不到一公里，寸土寸金。在这条街上聚集着重庆知名度最高的7家摄影公司，每逢周末，他们就在步行街上一字溜儿铺开展台，对垒竞争。然而，懂得内幕的人却知道，表面上的七国争雄，私底下不过是两强争霸，而且阵容是一边倒的格局6：1。其中“金夫人、巴黎经典、儿童天堂、玛雅、台北萝亚和古摄影”等6家归属于同一个集团，亚洲最大的婚纱摄
2、影公司金夫人实业公司。让旗下公司相互争夺客户，金夫人意图何在?商道解析叛逆的左手武侠小说中，老顽童周伯通被困桃花岛，无人对练，则潜心捉摸出了一套技能“左右互搏”，最终武艺持续精进。而现实中，久战商场的金夫人正处于独孤求败的当口，于是学而用之了。“没有竞争对手，我们就要制造竞争对手，来与自己竞争。”在金夫人总部的办公室，集团总裁周生俊拉开了金夫人“左右互搏”的面纱。最早的左右互搏起源于两个品牌、两个人：金夫人和玛雅，周生俊和姚巍崴。玛雅摄影的创办者是金夫人集团的原艺术总监，是周生俊总裁的得意门生姚巍崴，是他负气出走后回来再创建的一个堪比金夫人品牌的强劲对手。1999年，29岁的姚巍崴已经在金夫人
3、工作了整整七年，时任金夫人集团艺术总监。这一年底，他做出了一个让老板和同事目瞪口呆的决定辞职。这让一向稳重的周生俊总裁焦虑万分。不仅让生意红火的梦工厂倒闭，也紊乱了军心和士气。但一年之后，姚巍崴重新回来收局，他要找周生俊帮忙投资。师徒谈判的结果是，金夫人集团给姚巍崴投资50万元，由姚巍崴创建一个完全独立的子公司，双方分别占60%和40%的股份。周生俊是董事长，进行财务监管；姚巍崴是法人，负责公司所有实施的业务开拓。如愿以偿的姚巍崴以金夫人从没有过的速度，仅用一个多月的时间，就将一个名为玛雅的影楼开张面市。玛雅主打的是生活、艺术照。新颖另类的形式，立刻受到了大学生、80后等青年人的喜爱和追捧，很
4、快就旋风般火爆了重庆。一年多后，成功的玛雅也像金夫人一样，开始在全国开疆拓土，开起了一个个分店。竞争三段式对于姚巍崴来说，玛雅的创立颠覆了传统的师徒关系。对周生俊来说，如果两个人的左右互搏是一种偶然，那么一旦把这种模式开放给所有员工，内部激烈的竞争必将打破高手寂寞的沉闷格局。解放所有员工的创意和激情，争相迸发出的创业能量将把金夫人帝国推向前所未有的高度，如同引爆了员工内部蕴藏的核能量。于是，金夫人开始推行员工加盟制，让金夫人的员工拥有自己的店铺。公司规定：只要在本单位工作七年以上的员工，有创业意愿，有一定资金，能够独当一面的人才，公司就可以协助他们成立子公司，让员工也成为老板独立去经营。这样，
5、既解决了干部的晋升瓶颈问题，又把员工的事业和公司的事业捆绑在了一起。提升了经济效益的同时，又留住了更多优秀的员工。互搏一旦放开，那么竞争的层面就不仅停留在品牌，星星之火迅速燎原至产业链的各个环节，一发不可收拾，他们将其划分为三种：第一种是“玛雅模式”。如果你有很好的创意，有一定的开拓经验，那么你就可以独树一帜，自创特色风格的品牌，这是互搏的塔尖。比如玛雅的个性化新派路线，薇格注重照片的文化内涵和底蕴。此外，还有视觉古摄影、儿童天堂等都是走出了不同的路线，满足了不同的细分市场。第二种是“台北萝亚”模式。就是把结婚产业链条上围绕婚纱摄影的其他环节，将其独立出来创业，这是互搏的躯干。台北萝亚是一个婚
6、庆品牌，由金夫人最杰出的化妆师刘小姐接手才独立运作。此后，冲印公司金亮数码、广告公司嘉壹设计和金夫人的专属礼服公司金纱礼服相继被员工创办出来。第三种是传统的开店模式。如果你发现了一块空白市场，自己又有管理经验和一部分资金，那么就可以提交市场调研报告，经审批，与公司一起投资开办金夫人旗下所有品牌的连锁店，这是互搏的两条腿。比如万州金夫人，是由一个王姓员工开的。他在金夫人工作了十年以上，他自己投资10%，公司投资90%，公司还授予它10%的管理股，即分红时享受20%的收益，目的就是鼓励员工出去开店。这一政策，促成了集团子公司的迅猛发展，金夫人占领市场的速度也进一步加快。这三种互搏的模式可以用一个比
7、喻形容：“玛雅模式”代表头脑风暴，是塔尖的一种创意裂变，在不断刺激金夫人突破已有的风格与定位的同时，又可以把创新风险降到最低；“台北萝亚”模式代表躯干衍生，逐步构建强有力的产业链资源；开店模式则是两条腿，竞相扩张的脚步终将把金夫人各品牌的旗帜插到全国各地。金夫人的这种左右互搏的模式就像核裂变一样，不断分离出新的原子，最终为金夫人帝国的实现开疆拓土。互搏的紧箍咒事实上，自己创造的对手，并非希望它与自己展开同质化竞争，而更多的是希望让“左手”刺激“右手”不断变革，各方螺旋性升级，最终为金夫人集团创造财富，同时惠及枝枝蔓蔓。而这种模式最大的风险在于：在子子孙孙的繁衍创业中，模式的执行者背离了模式设计
8、者的初衷。金夫人的企业文化不断稀释，人力资源跟不上业务发展需要，整体服务水平下降，后台管控松散，出现诸侯割据，自立山头，导致投资风险被无穷放大的恶性循环。对此，金夫人已有所应对。他们主要是从以下几个方向加强了监控：一是集团公司永远是大股东。金夫人鼓励员工创业，但金夫人实业一定享有绝对控股权，即员工持股不得超过49%；金夫人对各分子公司实行财务直管，对各品牌的员工开店进行事前审批，防范盲目投资。而且，员工出去创立品牌，必须要有清晰的定位，不能与现有的风格冲突。另外，同一个区域，同一品牌的店也只能开一家，但并不限制不同品牌的开店。这既降低了同质化竞争，又默许了不同品牌之间的比拼。二是“对手”必须流
9、有集团公司的文化血脉。员工自创品牌的最大危险莫过于与金夫人集团离心离德，诸侯割据。所以，文化一统是最为核心的软管控。金夫人要求所有新创品牌和门店招聘的人员必须是金夫人内部的员工，不得单独外聘。他们为此专门成立了一个培训学校，开设摄影班、化妆班和营销班。而且培训都必须是付费的。三是完善退出机制。即使再好的创业者也有可能失败，对于那些效益不好的子公司，金夫人集团肯定得采取补救措施。他们采取的是尽量将创业员工和管理岗位合一，80%的情况都如此；实在运转不好的，允许他从管理岗位上撤换下来，重新回到原来的技能岗位。但参股部分的权益不变，原有的管理岗位从公司内部聘用职业经理人担任。三类管控既是一种风险防范
10、措施，同时也是一种产业支持平台。不同品牌的子公司各有独特的管理模式和加盟模式，各自管控着自身的加盟店和直营店，但这并不妨碍他们共同享用集团公司提供的一切资源。比如金夫人集团构筑的各类摄影、民用冲印、数码制作、设计及输出冲印、相框相册装裱制作、礼服设计制作、婚庆服务、教育培训等14大产业群。而员工创办的直营门店更是坐享各品牌开发的管理体系和发展模式，成功率更高，赢利周期更快。另外，透过这种管控措施和支持平台，金夫人既降低了员工创设品牌和新开门店的风险，又进一步强化了创业子公司对集团平台的依赖程度和粘性，弱化了他们自立山头的冲动。【商道点评】金夫人看似在行业内创造了竞争者，实则当“金夫人”、“巴黎经典”、“玛雅”、“薇格”激烈竞争时，他们却以内部练兵的方式，争先恐后跨出了重庆，走向了全国28个省市，而金夫人品牌本身不但没有在竞争中萎缩，规模还增长到340家店，年营业额超过了10亿元。可以说，金夫人利用这种员工加盟制取得了非常大的成功，对于小规模的连锁行业来说是非常值得借鉴。（部分内容来源于伏羲后人）
