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1、数码产业不创新就是死亡手机巨人为何倒下？100分的输家诺基亚发送 打印 删除 打印 私藏 该转帖仅你自己可见该转帖你的好友都能看见2011年初夏，我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度芬兰，只为了解开一个谜题：“一个有146年历史的.企业，怎能够在4年时间，就濒临崩溃？” 当飞机越过俄国的圣彼得堡，往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。我手上的书籍，都是有关于谜题主角诺基亚（Nokia）的成功传奇。它从芬兰起家，是全球手 机产业的.者，每天有9亿人通过它通话。因为它，手机开始真正走入普通人的生活。新闻周刊（Newsweek）曾如此评论：“因为它，未来是芬兰人的 天下。”芬兰传奇正在消失债评近垃圾
2、等级、地位将被三星取代但我电脑上的惊人数据却告诉我，传奇正在消失。数据一：跟2007年高峰相比，诺基亚今日市值已暴跌87，还被台湾的宏达电超越。数据二：诺基亚下调今年财测，分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平，甚至亏损。数据三：诺基亚市占率从2008年的4成以上，降到今日的25。野村证券预估，连续14年的全球手机市占冠军地位，将在第二季被韩国三星电子（Samsung）取代，到第三季更会被苹果（Apple）超越，跌至第三。数据四：信评机构惠誉国际（Fitch Ratings）已把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”，即尚差一级就与垃圾级别看齐。 诺基亚到底发生了什么事？为什
3、么哈佛商业评论（Harvard Business Review）抛出了所有媒体提出的理由：“差的.力、自满、过 度成功后的弊病。”却没能下出定论？大家只会说：因为太大，所以诺基亚无法应变，来不及推出智能手机，在高阶市场被苹果的iPhone占据，低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下，等于腹背受敌。但，这就能解释诺基亚今日的境地？芬兰阿尔托（Aalto）大学经济学院，专教诺基亚个案的教授拉斐欧（Raimo Lovio）直接对我说：“我也很想知道，内部到底发生了什么事情。”输在老大心态？错！曾濒临破产，它战战 兢兢走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。拉斐欧不认为，骄
4、傲而自大的心态，就可以解释一切。他的论点是：诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸。 我们在赫尔辛基火车站，搭上开往诺基亚的起源地诺基亚市（Nokia）的第一班火车。这里，是西伯利亚大铁路的终点站，邻近德国与俄罗斯的芬兰如夹 心饼干般，在二次大战期间，只能任由他国军队踩过自己的国土，就算躲过了战争，年均气温6度的气候，也让芬兰人总不断思考，如何才能挣脱雪国命运，走向世 界。“硅谷的创业者，一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前，而芬兰人一开门，却只能见到三寸雪，”1984年，诺基亚集团旗下的手机公司诺基亚莫卑盖（Nokia Mobira）首席执行官执行J.o.Nieminen说。 当我站在桥上
5、，远眺诺基亚工厂岛（Factory island）时，我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房，就像是三角形 的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河（Emakoski）的支流包围，只剩下远方三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起 地。诺基亚好不容易从这里走了出去。当年，诺基亚在这里开始造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。1990年代，诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运，最后依靠现任董事长欧里拉（Jorma Ollila）大da0阔斧卖掉与手机无关的事业，才得以存活。“芬兰人就是在寒冷的环境中成长，我们必须
6、让自己不断适应以求生存。”欧里拉不只一次对外强调。坐在小镇火车站的候车亭，我们等待着，一天只有7班开往赫尔辛基的火车，这里的铁轨紧靠着大马路，就如同台湾乡村的小车站。小镇的年轻人问我为何而来，我说，为了诺基亚的殒落。拿着三星手机的他，耸了耸肩对我说：“他们总要自己想办法Survive（存活）。”输在视野狭隘？错！20年前就有行动网路概念历史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。1990年底，欧里拉就提出，行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果
7、的App Store早了1年。2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。早就看到趋势，怎么还是走向败局？是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势？输在技术落后？错！触控开发进程，和苹果有得拚“诺基亚真的有好多好的想法！”描述诺基亚产品行 销史书籍Behind the screen作者，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari Hakkarainen驳斥我的推测。他不加思索说出很多例子：早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧
8、元，是苹果的4倍以上。诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本。”“他们杀掉了它！”Ari Hakkarainen感叹。他口中的他们，是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。 所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织？当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯 （Jyrki Ali Yrkk?）博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向（cost-driven），这些都是它 的优点，只是，走得太远了。（Goes too fa
9、r）”败给“高效率控制成本”！隔绝竞争对手的高墙害惨自己是优点，但走得太远了？“最后，核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。 诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。哈佛商业评论一篇名为新兴的诺基亚？（Emerging Nokia? ）说：“诺基亚1616型号 手机已经成了在新兴市场的成功案例，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机，与此同时，类似功能手机的平均 售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力。在手机开发时间平均需要 1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一
10、时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的 零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本， 也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。精密计算，不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高墙，却困住了诺基亚自己！ 当我们站在诺基亚位
11、于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普（Espoo）企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想 像，诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普（Stephen Elop），却发出了一封内 部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”（Burning Platform）的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。文章里这 样写道：“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套（有竞争力）的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会。诺基亚，我们的 平台正燃赏蛞谂呀！”（编按：燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，
12、跳海，可能在15分钟后丧命；不跳则一定会马上死于大火。）追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。败给“追求规模和速度”！拒绝客制化，失去美国市场 缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary T. McDowell）接 受哈佛商业评论访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导
13、，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资 源。不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。最后，诺基亚连翻身的希望新作业平台MeeGo都失去。“那是2007年，iPhone推 出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo（MeeGo作业系统的前身）。我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。在赫尔辛 基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划
14、，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生（Something is coming）。”一位不愿意 具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。诺基亚把设计团队分成两块装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。“为什么没有主管可以跳出来强势主导？”我问。“管理的主管罩不住技术的。他关心value（价值），他关心figures（数字）他不关心产品。”他回答。“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。“这是iPhone第一次出现
15、在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。”“这些人呢？”我随口问。“有三个已经离开。” 错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft）携手，希望突围。Google副总裁古诺托 （Vic Gunotra）批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元 的流动资产，要谈倒闭还言之过早。但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。1990年初，诺基亚面临生死关头，不就
