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1、,激励机制,管理寓言 降低代理成本的内部机制 降低代理成本的外部机制 激励机制设计,主要讨论问题,管理寓言：不能让猴子偷懒,山里有一群猴子，猴王管理着猴群并有明确的分工。有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。 最近，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。经调查，原来是一些猴子偷懒。这些猴子每次只带回一部分找到的食物，因为只要有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。,管理寓言：不能让猴子偷懒,猴王决定举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。 采取什么方式来
2、评选先进呢？ 几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。,管理寓言：不能让猴子偷懒,按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子，导致善于表现自己的猴子被选中，打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果猴群互相评价，结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结。 按食物数量评价。因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，没有猴子愿意去远处的村庄。 两个猴子一组互相比较评价。因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同
3、工种的猴子之间难以比较。,管理寓言：不能让猴子偷懒,猴王想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。 长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？” “其实也很简单，要一种能够公平、公正，而且要简单可操作的评价方法。”猴王说。 长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？,内部机制一：激励工资制,虽然股东无法观察到经理的行动，但可以观察到其结果。 结果与行动之间存在一定正相关关系。 因此，股东把工资与结果(产出)联系起来。,内部机制一：激励工资制,具体形式：奖金、利润分成、工资与利润水平挂钩、佣金制、股权激励、工资与股票价格挂钩 但是
4、，经营结果与经营行为之间的相关系数并不等于1，激励工资对经理的激励总是有限的。,内部机制一：激励工资制,激励工资制的问题： 经理比股东更加厌恶风险，但激励工资却把经理推到一个风险更大的环境中去。因此，激励工资不是最优风险分担。 一个改进是股票期权的引进。 如果经理的责任涉及多方面任务，经理将可能忽略不会得到奖励的工作任务。 确定业绩的时间标准问题。 业绩考核时间的长短问题。,内部机制二：股东加强对企业的监管,股东通过评价经理绩效、检查公司财务、任免董事等形式加强监管。但仍然存在问题： 即使存在最优监管但合同也必然不完备，因为经理某些行为总是难以观测。 在大公司里，股份可能是很分散的，产生监管上
5、的搭便车。,内部机制三：效率工资,股东支付给经理一个较高的、在其他地方很难获得的工资，并且在任何发现经理进行欺骗或有机会主义时解雇经理。 此时，工资固定且高，与业绩无关，之所以发挥作用，是因为提高了偷懒的机会成本。 效率工资的问题是提高了企业的成本。,内部机制四：保证金,经理必须缴纳一定数目的金钱作为保证金，一旦他们被发现欺骗或偷懒，经理就将失去这笔保证金。 工龄工资制度的实质就是保证金制度。在进入企业之初给予低工资，但到一定年限后给予很高的工资。,降低代理成本的外部机制,收购 债权人和破产威胁 产品市场的约束力 经理市场的信誉效应,外部机制一：收购,价值被低估企业被收购原经理被撤换股票价格上
6、涨。存在问题： 目标企业的选择 收购活动本身也存在成本，如搜索、宣传等 最初的收购者可能面临竞争对手更高的出价。 股东的搭便车 倒霉的赢家 反收购,外部机制二：债权人和破产威胁,在有限责任下债权人比股东更有动机来约束和控制经理。原因在于： 企业违付债务或破产，债权人都将受到很大不利影响 债务分散程度低于股票，债权人数量少，减弱搭便车。 破产对经理产生毁灭性打击。,外部机制三：产品市场的约束力,产品市场竞争越激烈对经理的约束力越大。 因为，在激烈竞争下，那些低效率、高成本的企业将被迫退出市场，这是经理所不愿意看到的。,外部机制四：经理市场的信誉效应,经理在工作时实际上也是在积累“信誉资本”。经营
7、坏就是低能力的信号，会降低经理信誉。 可能存在的问题： 经理市场不能有效地根据经理的行为来支付工资。 经理对信誉的关切可能导致不愿意创新。,激励机制设计：假设的例子,假设 一家小制造商用劳动和机器生产手表 所有者追求利润最大化 必须依靠一个机器修理技术人员 这个技术人员的努力程度影响到机器好坏，从而影响到利润 利润还取决其他随机因素，例如部件的质量以及其他劳动的可靠性 监督成本高,激励机制设计：假设的例子,低努力 (a = 0) $10,000 $20,000 高努力 (a = 1) $20,000 $40,000,制造手表的利润 运气差 运气好,激励机制设计：假设的例子,技术工的目标是工资报
8、酬最大化 成本 = 0 （for low effort） 成本 = $10,000 （for high effort） w(R) = 技术工的工资基于产出（利润） 因此，如何设计支付计划？,激励机制设计：假设的例子,支付计划：假设工资为零 w = 0; a = 0; R = $15,000 假设提供下列支付计划： R = $10,000 or $20,000, w = 0 R = $40,000; w = $24,000 R = $30,000; Profit = $18,000 Net wage = $2,000,激励机制设计：假设的例子,另一种支付计划选择：合同规定工人参与利润分享按排，当
9、利润大于$18,000时w = R - $18,000 ，否者工资为零。 现在工人如果低努力工作，得到预期$1,000的报酬。如果高努力工作，预期报酬$12,000 ，并且减去努力成本后的净报酬Net wage = $2,000。,激励机制设计：假设的例子,利润分享安排与奖金支付制度结果一致。在比较复杂的情况下，两种安排的激励效果有差异。 当不可能直接衡量一个人的努力程度时，奖励高水平努力结果的激励结构能够诱使代理人追求所有者设定的目标。,事例与评论：目标激励悖论-引发道德风险的诱因,人们推崇多年的目标激励也有缺陷。 由沃顿商学院主持的一项研究显示，除了促进建设性行为的产生，目标激励，尤其是那
10、些包含有物质奖励的目标激励，在人们经过努力仍未能达标的情况下，常常成为非道德行为的诱因，无论目标是由当事人设定或是由他人设定。人们在冲刺的跑道上距离目标越近，发生道德风险的可能性就越大。,目标激励引发道德风险的例子,为满足华尔街季度盈利目标的要求，经理们在帐簿上作假； 销售人员提供虚假报告，对业绩夸大其辞； 生产商将未完成的产品装上船； 售后服务人员进行毫无必要的检修； 在大学里，行政人员将分数较低的学生从考试成绩单中剔除，为的是达到上级制定的通过率 所有这些都是为了达到既定目标。,事例与评论：目标激励悖论-引发道德风险的诱因,在“目标设定引发道德风险”一文中，沃顿商学院企业经营和信息管理系教
11、授Maurice Schweitzer 和其同事Arizona大学的Lisa Ordonez 和 Montana大学的Bambi Douma 集中讨论了目标激励这一应用广泛的管理工具，在为组织带来效益的同时又极易引发虚假陈述的两面性。 文章刊登在04年6月出版的管理研究期刊。,事例与评论：目标激励悖论-引发道德风险的诱因,作者引用了早先一系列研究成果，以此说明一个事实： 目标的实现与“心理奖励”密不可分，包括当事人所获得的积极的自我评价和更高的自我满足感。与此同时，对那些被迫承认未完成目标的人来说，沉重的心理压力让他们步入歧途。 那些制定了目标但未能达到的人比没有明确目标的人更倾向于进行虚假的
12、陈述和表现。,实验,为证明上述观点，作者设计了精巧的实验，要求70个人在1分钟之内运用给出的7个互不相关的字母造词。接下来作者以154个大学生作为对象，将它们分成三组，作同样的造词练习。其中一组被告知“尽量造出更多的词”，第二组增加了目标激励，要求被试者在每轮测试结束时至少要造9个单词。第三组在目标的基础上又增加了奖励，规定每轮测试达到9个单词的人员可以得到2美元的奖励。,结果,试验中，研究者运用一种计算方法，对被试者的实际表现与其陈述进行对比，以确认总体样本中存在虚假报告的人数及比例。结果显示： 相对“尽力而为”的模式，“未能达标”的情形产生了更多的虚假陈述。 尽管作者认为在目标之外提供额外
13、奖励的做法将比单纯的目标设定催生出更多的虚假陈述，但实验显示两者并无明显区别。 Schweitzer由此得出结论：单纯的目标设定就足以引发非道德行为，增加奖励只是为该种行为的发生添加了一把柴火而已。 同样未能达标，那些仅差一点就达标的人比那些相距目标甚远的人更易成为谎言的制造者。,结果,作者还指出，在那些个人产出相对一般咨询公司或律师事务所更加透明化的场合，以及当事人需对特定结果承担责任的场合，目标激励与道德风险的联系相对较弱；而在透明度较弱和存在明显信息不对称的场合，如谈判和销售中，道德风险的表现十分显著。 例如，Sears， Roebuck & Co在上世纪90年代为提高其汽车修理部门的效
14、率而设立了雄心勃勃的目标，后来加州检察官发现，90%的“维修”被证明是不必要的。这个事实令该公司主席Edward Brennan也不得不承认：“对某些服务业而言，目标激励为错误的产生创造了机会。”,结论,作为研究学者，Schweitzer并不赞成取消目标激励的做法，尤其是该激励对提高生产效率发挥明确作用的场合。但他还是对极端化的奖励体系提出了警告： 如果你答应销售人员，在特定时间内卖出30辆车就可享受一次免费的夏威夷旅行，那么你也该给那些卖出29辆车的雇员一些不错的奖励。,三个和尚一定没水喝吗？,社会科学家往往假设：一个具有共同利益的群体，一定会为实现这个共同利益采取集体行动。 例如，同一座楼
15、里的邻居会提供公共通道的照明灯；同一社区的人会保持公共环境卫生；持有同一公司股票的人会齐心协力扶持该股票的价格；消费者会组织起来与售卖伪劣产品的商家斗争；同一国家的国民会支援本国货币的坚挺；全世界无产者会联合起来反对资本家的剥削。,三个和尚一定没水喝吗？,公共选择理论奠基者奥尔森教授却发现，这个假设不能很好地解释和预测集体行动的结果，许多合乎集体利益的集体行动并没有发生。相反，个人自发的自利行为往往导致对集体不利、甚至极其有害的结果。,三个和尚一定没水喝吗？,主观为自己、客观为大家的理想为什么无法实现？ 集体行动的成果具有公共性，所有集体的成员都能从中受益，包括那些没有分担集体行动成本的成员。
16、 罢工胜利，工人获得加薪，这对工人有好处。但那些参加罢工的人却承担了所有风险和成本。这种不合理的成本收益结构导致搭便车的行为。 滥竽充数的南郭先生不会吹竽，却混进了宫廷乐队。虽然他实际上没有参加乐队合奏这个集体行动，但他表演时毫不费力的装模作样仍然使他得以分享国王奖赏这个集体行动的成果。,三个和尚一定没水喝吗？,奥尔森因此得出一个极具争议的结论： 由于搭便车行为的存在，理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作贡献。 集体行动的实现其实非常不容易。当集体人数较少时，集体行动比较容易产生；但随著集体人数增加，产生集体行动就越来越困难。因为在人数众多的大集体内，要通过协商解决如何分担集体行动的成本十分不易；而且人数越多，人均收益就相应减少，搭便车的动机便越强烈，搭便车行为也越难以发现。,三个和尚一定没水喝吗？,奥尔森这一理论后来发展成多人囚犯两难博弈 (n-person prisoners dilemma games)，成为非合作博弈论的一个重要分支。它描述的是人们十分熟悉的现象，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝讲的就
