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1、计划职能,国民经济发展计划 企业产品销售计划 家庭经济收支计划 个人学习工作计划,计划的重要性,1、计划是全部管理职能中最基本的一个职能，与其他管理职能有着密切的联系。 2、计划既是组织有序、高效运行的开始，又贯穿其工作运行的始终。 3、计划既包括组织一个时期内的工作目标，又包括实现这些目标的途径和方法。 4、管理人员围绕着计划制定的目标，去从事组织工作、人力物力调配、指导以及控制组织活动，以达到预定目标。 5、组织高效、有序运转的前题，就是必须有一个严密而统一的计划。,6、任何工作都有特定的进行顺序，按照这种顺序进行，就能够顺利地完成任务。否则结果将不堪设想。 7、为了适应不确定性，增加组织
2、反映能力，管理工作一定要有计划。 8、不同的管理者所制定的计划会有所不同，但制定的方法和制定的要领基本是相同的。 9、制定合理可行计划是每个管理人员必须具备的能力,松下公司的战略计划,1、松下公司的电子产品（电视机、录象机）已经占领了全世界的电子市场大部分的份额，花巨资（60亿美元）收购了美国大量的巨头公司如齐尼司公司（电视机）、环球制片公司等。 2、二次世界大战后，建立起来的松下公司，公司宗旨：在世界上重建日本强国地位；在50年代就确立了控制美国电视机市场的目标，确定了详细的实施计划（包括与日本其他电视机厂商组成联盟）进攻美国市场。 3、20多年来一直连续不断地执行他制定的战略方针，逐渐使它
3、在美国的竞争对手从25个削减到6个，最终使所有的对手不是破产就是被外国公司兼并。 4、通过精心策划的长期计划，使松下公司在20多年的时间里成为世界消费电子产业的巨人。他长盛不衰的主要原因就是他在计划方面的优势，据说公司已经制定了250年的规划。,第一节、计划概述,计划的概念 计划的性质 计划的任务 计划的作用 计划的要求,一、计划的概念,计划：计划是对未来行动方案的一种说明。包括确定目标、要采用什么样的活动来达成目标、要在什么时间范围内、按照什么进度达到这种目标，以及有谁来进行这种活动。 也就是说：一个组织对其管理活动做出的决策和为执行决策而做出的具体安排。它包括组织目标、行动、时间范围和执行
4、者。,正式计划与非正式计划,正式计划：每一个时期都有具体的目标，这些目标都被管理者明确规定下来，并使组织的全体成员知道。 非正式计划：什么都是在管理者头脑中，没有一个明文的规定，很少或者没有与组织中其他人共享的目标。计划是粗略而且缺乏连续性。,二、计划的任务,做什么？ (What) 为什么做？ (Why) 何时做？ (When) 何地做？ (Where) 谁去做？ (Who) 怎样做？ (How),计划目标以及如何实现目标,才能解决,要有何种组织机构,我们需要何类人员和何时需要,如何最有效率地领导大家,提供控制标准,这帮助我们知道,这影响我们需要何种领导,为了保证计划取得成功,查明组织现状 确
5、定组织未来发展方向 如何发展？ 主要是解决组织未来发展问题： 预测将来会发生什么情况，以便现在就采取有关行动并调动组织资源应对未来的机会和威胁,三、计划的目的,1、指明方向、指导工作 2、降低风险、掌握主动（预测变化） 3、减少浪费、提高效益（选择最优方案， 实现资源最优配置） 4、提供控制标准（发现偏差、及时调整）,四、计划与绩效,制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的管理者更好吗？ 一般情况是这样。 正式计划未能导致高绩效的情况，主要原因是环境的变化。（2001年4月纳斯达克股票市场崩溃，使绝大多数股票经济人的正式计划成为泡影）,五、计划的特征,1、目标性（设立目标） 2、先行性
6、（其他管理职能均随其后） 3、普遍性（任何管理活动、任何管理人员） 4、前瞻性（他是关于未来的） 5、经济性（制定、执行计划的投入、产出比） 6、灵活性 7、连续性,六、关于计划的几个误解,1、不准确的计划是在浪费管理者的时间。 2、计划可以消除变化。 3、计划降低灵活性,1、不准确的计划是在浪费管理者的时间。 错：过程本身的意义比实际结果更大。作计划强迫管理者认真思考要干什么及怎样干。 2、计划可以消除变化。 错。计划不能消除变化 ，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化，制定最有效的应变措施。 3、计划降低灵活性 错。计划之所以成为一种约束，仅仅是因为管理者制定出
7、计划后就不再做任何修正了。计划应该是一种持续进行的活动。,制定计划为什么困难？,外部环境是不确定和复杂的，管理者一般情况下要在信息不充分和有限理性的约束下做计划。因此做计划是困难和复杂的。,例：克里斯蒂与花花公子事业,1、克里斯蒂其人，1988年成为该杂志的CEO 2、花花公子杂志 3、克里斯蒂的目标：把花花公子杂志建立成 成年人的迪尼斯乐园 4、克里斯蒂的战略：杂志定位、产品特许权 经营方式、开发海外市场。 5、结果：1988-1992，公司净收入增长一倍,第二节：计划的类型,划分计划类型的最普遍的方法是根据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间间隔（短期相对于长期）和明确性（具体性相对于指
8、导性）对计划进行分类：,一、战略计划与作业计划,战略计划：应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。 作业计划：规定总体目标如何实现的细节计划。 他们在时间间隔上、含盖范围上是不同的。 战略计划的一个重要任务是设立目标；而作业计划则是假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。,二、短期计划和长期计划,短期计划：一年以内期间的计划。 它是对长期计划、中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体的计划实施步骤、方法及措施。 长期计划：五年以上期间的计划。 它主要是确定和预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协调有关重要活动。 中期计划：两者之间期间的计划 它是根据长期
9、计划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况制订的。内容更具体、操作性更强。,三、具体计划和指导性计划,指导性计划：只规定一些一般的方针，它只是指出重点但不把管理者限制在具体的目标上，或是特定的行动方案上。 （例如：从北京到广东、未来6个月内使利润增加8%） 具体计划：明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题。,四、孔茨的计划层次体系,宗旨,目标,战略,政策：主要的、次要的,程序,规则,规划：主要的、次要的、支撑的,预算：以数字或货币表示的方案,宗旨型计划,一个组织都要至少有一个目的或使命，表明组织是干什么的？应该干什么，以及以何种形式参与社会。 宗旨是组织发展的基础。,目标
10、型计划,具体规定组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期内具体达到的成果。 宗旨是制定目标的依据； 目标是为宗旨的实现服务的； 宗旨是宏观的，是组织的最高境界； 目标是具体的，是可以操作的。,战略型计划,是为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案。 战略是指明方向、重点和资源分配的优先次序。,政策型计划,政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策计划的主要目的是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题、主动承担责任。,程序型计划,程序是规定如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。 程序的实质是对所要进行的活动制定一个规范
11、，它是一个工作步骤的安排。 明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。,规则型计划,规则是对具体场合或具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 规则与政策的区别是规则在应用中不具有自由处置权； 规则与程序的区别是规则不规定先后顺序。,规划型计划,规划是为了实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源而制订的综合计划。,预算型计划,以数字表示预期结果的一种报告书。财务收支预算是其主要形式。 它可以从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解本组织经营管理活动的规模、重点和预期结果。 利税计划、流动资金计划、财务收支计划、成本计划等。,五、计划的权变因素,计
12、划的权变：各种计划在不同的环境下有效性的重要程度不同。 影响因素有： 1、组织层次（高层战略；低层作业） 2、组织生命周期（指导短期具体长期具 体短期指导） 3、环境的不确定性程度，变化越大、越不应 该精确。（航空公司的例子。） 4、未来许诺的期限（教师终身聘用）,例：不断变化的世界，计划必须是灵活的,1、通用汽车公司计划部从350人降到20人；计划从详细变成一页纸，说明在未来2年内可能出现的机会和可能存在的障碍。 2、美国爱迪生电力公用事业公司，计划是12种未来的方案：经济繁荣时期、中东石油危机、环境主义宣传以及其他发展趋势。 3、所处的环境变得更具动态性和不确定性。,第三节：制定计划的原则
13、,统筹原则： 重点原则 连锁原则 发展原则,统筹原则,在制订计划时，要全面考虑计划对象这个系统中所有的各个构成部分及其相互关系，同时还要考虑计划对象和相关系统的关系，按照系统内外的必然联系，进行统一规划。,重点原则,在制订计划时还要分清主次、抓住主要矛盾，着力解决好影响全局的问题。不能各个问题都同等对待、平分秋色。 确定重点： 对组织自身有透彻了解； 对环境有透彻了解； 对未来发展趋势有透彻了解。,连锁原则,在制订计划时，要充分考虑对象系统中内部结构各个因素之间以及其他相关系统之间的相互作用、相互反馈的因果连锁关系。,发展原则,计划要有远见，注重自身的发展。 计划要与社会相适应，同步发展。,第
14、四节：制定计划的步骤,确定目标 确定计划前提条件 挖掘可行方案 评估方案 选择方案 拟订引申计划 编制预算，使计划数字化,案例：“发动机”怎样响起来 -帕金斯公司改善形象计划,1、确定目标：扩大公司形象-致力于与中国携手共同发展英国的著名发动机制造企业。 2、制定总策略：为达到目标，计划中应把握以下几点： （1）保持优势，丰富企业形象，抓住一切可以利用和合适的机会宣传帕金森公司。 （2）增强与政府部门联系和沟通，加大力度，扶持中国国有老企业，共同兴办合资厂。 （3）推陈出新，大力推广企业形象。根据珀金斯公司的特点策划富有创意且具有中国特色的公关活动。,3、具体措施：多层面宣传珀金斯。每年珀金斯
15、在中国都有固定的发展计划，公司制定了一系列的宣传计划，以求在短时间内推出珀金斯。 （1）扩大目标受众，在展览中安排记者出席。 珀金斯公司的产品隶属工业品，其主要参观展览的是业内人士，因而过去很少安排记者参观。而记者只有亲临展台，才能写出生动详实的稿件，使更多没有参观珀金斯展台的人了解珀金斯公司及其产品珀金斯发动机。 （2）充实新闻资料。 由于在中国媒体刊登发动机产品的照片比较困难，公司就利用展览会开幕时，部级领导人剪彩以后参观展台的机会，拍一些领导人在珀金斯发动机前驻足的镜头，再配一些简短说明，作为新闻资料发给记者。事实证明，这种照片的采用率很高，记者反映很好。 （3）策划新闻事件 中国国际内
16、燃机展是国内外发动机厂家最为重视的展览之一。如何使珀金斯在众多的竞争对手中脱颖而出呢?公司几经推敲，请来珀金斯的老客户一常州长江客车厂派一辆由珀金斯发动机提供动力的客车来参展。展会期间，贴有珀金斯标志的长江牌客车吸引了众多参观者的目光。,（4）借助足球，全面推出珀金斯。 为了提高伟利达一珀金斯在中国的知名度，公司寻找了最佳切人点：伟利达一珀金斯来自足球发源地一英国。伟利达的产品是发动机，而一名优秀的足球前卫被喻为“中场发动机”。于是公司策划了给发动机装上“发动机”的活动，即由中国足球协会与伟利达一珀金斯联手推出中国最佳中场球员一“伟利达一珀金斯中场发动机的评选活动。 活动开始以来，有关伟利达一珀金斯赞助评选中国最佳中场球员的剪报达两百多张，选票在(足球报)、中国足球报)、体坛周刊)发出后，收回选票15万张。中央电视台“足球之夜”也在选票刊登期间，推出了“呼唤中场发动机”的电视短片。 （5）组织记者出国访问，深入了解伟利达一珀金斯。,由上可见，珀金斯在进人中国市场较晚的不利情况
