《高管报告》总第427期总第427期 2011年09月15日 2002年06月06日首期，每周四出品启发思想 辅助经营高管报告●商业评论 1印度人为什么容易爬上跨国企业高位 1苹果独一无二的原因 2创意都是借来的 3●管理研究 4顺应力：灵活的鸟才有虫吃 4●商业评论印度人为什么容易爬上跨国企业高位每年的世界经济论坛上来自中国和印度的领导人越来越多，不同的是，中国领袖多半代表中国企业，而印度领袖则代表全球各地大企业目前《Fortune》五百大企业中（中国、印度企业除外），CEO最多的是美国人，第二多的就是印度，有七家，第三是加拿大有四家五百大企业中高阶主管只有两位中国大陆人、两位北美华裔，印度人却高达13位分析认为，印度人容易爬上跨国高位，有四个原因一、政府愈弱，民间愈强2011年世界银行的经商便利度排名，全球183个国家中，印度排名134以申请建厂为例，在印度，至少要从中央到地方跑80个不同窗口，拿到80份许可这样的磨练，让印度经理人要花更多时间来拉关系、游说这些事，一般西方企业都是让公共关系部来做，而印度执行长往往亲力亲为二、资源愈少愈厉害前花旗集团执行长，现任万事达卡执行长班加（Ajay Banga）总是喜欢头戴锡克族头巾出席公众场合。
《时代杂志》报导，他第一次到印度清奈的花旗银行上班时，看到地上堆满“大到足以推动飞机引擎的发动机后来他才知道，这是为了避免缺电做准备更久之后他明白，这只是其中一道防线在印度经商，同时准备好几套剧本是常有的事必须强迫自己突破限制，找出答案，”Google资深副总裁兼商务长（CBO）阿罗拉（Nikesh Arora）指出这也是塔塔汽车为什么可以创造出Nano这种在西方世界没见过的车三、克服超低价竞争新兴市场的兴起对于印度人要在大企业突围也有利，因为他们早就习惯超低价破坏者的竞争班加的哥哥，文迪·班加（Vindi Banga）是前联合利华全球总裁，他担任印度分公司执行长时，经常要面对当地厂商，提供相似产品但价格只有1/3的竞争他花了一年的功夫，将联合利华不断改良，推向当地市占率第一他在雀巢时，为了确保巧克力不被38度高温融化，要自己从头建立起冷藏供应链包括帮商店安装空调和发电机四、语言、多文化优势印度人从小习惯英文思考，是他们进入跨国企业的优势，更重要的，是他们早已习惯多语言、多文化、多种族的环境班加兄弟，不是移民美国的富二代，而是土生土长的印度人从小跟着当军人的爸爸过着到处迁徙的生活，每两年换防一次。
这对他们兄弟是一个完美的训练，让他们学会快速适应，快速建立起自己的生活圈这种特质也让印度人对于母公司的外派计划，比起华人更容易欣然赴命■苹果独一无二的原因 五月底，财富杂志花了整整八页篇幅，再谈已经被谈烂了的苹果公司文章企图彻底分析苹果之所以独一无二的原因乔布斯塑造的责任制企业文化，是苹果成功的一个原因苹果没有很多的制式流程，乔布斯星期一照例要主持的每周会议是少数的例外在会议中，他跟高阶主管团队检视公司所有重要项目的最新情况每周会议有如节拍器，让整家公司能够照着节拍走跟星期一要开会一样，在苹果，通常谁负责什么是很清楚的同事讲话的时候，会说：“谁是这件事的DRI（直接负责人，directly responsible individual）？”开会通知的讨论项目旁边，往往写着直接负责人的名字开完会，通常与会者会拿到一份待办事项列表，每个事项旁边也都附上直接负责人的名字保持年轻的冲劲是苹果成功的另一个原因苹果今年35岁，在硅谷算是非常成熟的公司，但是苹果还是刻意像年轻新创公司那样行动最明显的例子是，苹果的重要专案常常只由一小组员工负责，像苹果的Safari网页浏览器转换成iPad版本，公司总共只有两名工程师在负责。
苹果经历过困难的时期，因而带有一种忧患意识一位苹果前高管表示，即使公司现在有660亿美元躺在银行里，大家也总是要争取才能拿到资源公司高层每每都要确定，员工要求的资源真的是他们需要的苹果还有一个成功的原因：专业化分工，也就是，员工不做超出自己专长范围的事苹果网络商店的负责人无法插手网站视觉设计，全公司跟视觉设计相关的事物，都统一由图案艺术部门主导零售事业的负责人也管不了店内的存货，因为公司营运长库克（Tim Cook）善长供应链管理，公司的存货统一由他负责乔布斯认为，专业化才能让公司的每一个工作，都由最好的员工来做他不相信有通才式主管这回事三年前，苹果请到前耶鲁大学管理学院院长波多尼（Joel Podolny）创立苹果大学波多尼再请到一群企管教授，包括撰写英特尔共同创办人葛洛夫（Andy Grove）自传的哈佛教授泰德罗（Richard Tedlow）等人，进行苹果的个案研究不过，研究对象仅限公司做出的重大决定（例如，苹果推出零售店的策略），而且研究结果也只在公司内部分享，由高阶主管教导员工，目的在于让中阶主管了解高阶主管的思考过程■创意都是借来的《借用创意》（Borrowing Brilliance）一书作者墨瑞指出，要先模仿，然后再创造。
创意都是借来的你借用点子的哪个部份，和你在什么地方寻找点子，决定了解决方案的创意品质如果你向竞争对手借点子，那是窃盗罪；向自己产业以外借点子，是独特创意你的点子距离原始领域越远，点子就越显得有创意在寻求可以借用的点子时，远离所属产业的第一步，应该是朝反方向前进如果在你的市场中，成功是创造出大东西，那就试着创造小东西；如果成功是创造软的东西，那就考虑创造硬的东西如果你采用某人的构想，又利用它的反面来掩饰这种借用行为，别人就会称你为创意天才例如，可口可乐曾经市占率达80%，百事可乐为了打破这种局面，它推论，如果可口可乐是上两代人偏好的可乐，那我们就来唱反调，锁定年轻世代因此，它在可乐中添加更多糖分、降低价格，并让每瓶容量加大30%，以吸引年轻世代接着，它在广告中将百事可乐标榜为年轻世代的可乐，定位为和可口可乐相反的产品，几年内取得了40%的市占率又例如，香奈儿（Coco Chanel）之所以创造时尚潮流，是因为她在强调女性体态优雅的时代里，放进男性服饰利落、简单的剪裁与设计，成为令人眼睛一亮的风格墨瑞说：“人们问我：‘你如何为一家新公司提供构想？’我说，‘研究你的竞争对手，你业界最成功的公司，然后逆向操作。
’”剧作家麦兹纳（Wilson Mizner）曾说：“如果你抄袭某个人，是剽窃；如果你抄袭两个人，就是研究因此，将你的点子进行独特组合，以前所未见的方式整合现有素材，那就是一种创意找到一个譬喻，可以帮助你将解决方案形成结构，例如，微软称它的电脑荧幕为“桌面”；雅虎把他们的网站想象成“门户”网站；佐克伯（Mark Zuckerberg）将大学毕业纪念册当作譬喻，来建构Facebook没有譬喻，你的解决方案会流于杂乱无章譬喻可以协助你将所有的组合连结起来选择恰当的譬喻很重要，它会形成你的思维架构例如，卢卡斯在拍摄脍炙人口的电影《星际大战》时，曾经结合科幻片和间谍故事，又试着结合科幻和美国西部电影但他希望这部电影独特、有创意，充满想象，因此最后，他选择结合科幻和神话这个过程花了他两年半的时间，他终于得到譬喻：犹如史诗、神话般的太空歌剧所以他的科幻片开头是：“在很久以前，在遥远的银河里……墨瑞指出，尽量远离你的主题，去搜集用来建构点子的素材如果你做对了，就能想出由反面事物组合而成，却又两相紧扣，形成不同凡响的组合聪明地借用、组合别人的构想，创新就在不远处■●管理研究顺应力：灵活的鸟才有虫吃在这个不断变动的世界里，早起的鸟儿不见得有虫吃，只有够灵活的鸟儿才有虫吃。
本文作者波士顿顾问公司高级顾问马丁·瑞夫斯和麦克·戴姆勒指出，企业要占有竞争优势，就非要有绝佳的“顺应能力”，才能迎接变动，永续经营我们生活在高风险和不稳定的时代全球化、新科技，加上高度的透明化，让商业环境天翻地覆，同时，也让许多执行长深感不安原来居市场领导地位的企业，多已岌岌可危各产业排名前三的企业当中，后来跌出三名之外的企业所占比率大幅提高，从1960年的2％，上升到2008年的14％更糟糕的是，人们愈来愈觉得，成为市场领导者，并不一定是件好事在某些产业，获利能力原来和市场占有率息息相关，现在这两者的关系日益衰微根据波士顿顾问公司的研究，市场占有率的领导者，同时也是获利能力领导者的概率，从1950年的34％，剧降到2007年的7％有些高阶主管甚至无法明确地指出，公司究竟在哪个产业里，跟哪些企业对手竞争□ 策略拟定方式大变所有这一切不确定性，让策略拟定面临巨大挑战因为传统发展策略的方法，虽然通常被视为是应对变化和不确定性的方法，实际上，却是假设我们处于相对稳定和可预测的世界具体说吧：大多数的策略目标，都是要建立一个恒久持续的竞争优势（意味着这种优势是静止不变的）方法是通过建立巧妙的市场定位（具有优势的规模，或是具吸引力的利基点），或者集合了正确的能力，来提供产品或服务（从事公司擅长的事）。
企业定期进行策略审查，并根据对本身产业的分析，以及未来会如何演变的某些预测，来设定公司的方向和组织结构然而，由于日益增加的不确定性，许多企业开始问：◇当企业在短短的一年内，从市场领导者变成跟随者时，我们要如何应用以规模或定位为基础的架构？◇当产业的界线如此不明确，我们究竟要如何衡量企业的定位？◇当环境如此变幻莫测时，我们要如何运用传统的预测和分析？这两者正是策略规划的核心所在◇当我们因瞬息万变的资讯而不知所措，我们的经理人要如何挑选正确的信号，以便了解与运用变化？◇当变化如此快速，每一年，甚至每五年才一次的规划周期，要如何维持相关性？这些企业准备的答案，都指向了一致的方向永续的竞争优势，不再只是源自于定位、规模，以及生产或提供产品与服务的“第一级”能力所有的这些来源，本质上都是静态的所以，永续的竞争优势究竟该源自何方？愈来愈多经理人发现，其实它来自“第二级”组织能力，也就是能促进组织快速顺应的能力企业必须专精在学习如何完成众多全新的事物，而不只是非常擅长完成某件特定的事物蓬勃发展的企业，都能快速解读变化的信号，并采取行动这些公司知道如何迅速、频繁，且经济地进行各项实验，不仅在产品和服务上，同时也涵盖了商业模式、流程和策略。
它们建立了技能，能在日益相互关联的世界里，管理复杂的多重利害关系人体系或许，最重要的是，这些企业学会了释放它们最大的资源，也就是释放了员工的潜力在本文中，我们会检视位居领导地位的企业，如何运用这四种组织能力，获得顺应能力的优势我们还会讨论，这个根本策略上的转变，对大规模、经营稳健企业的影响，其中有许多公司的营运基础正是规模和效率（scale and efficiency），而这些优势的来源，都有赖于本质稳定的环境能力1：解读信号和采取行动为了调整与顺应形势，企业必须把天线调频到位，接收外部环境变化的信号，解码后迅速行动，微调或重新创造商业模式，甚至重新形塑产业的资讯环境回想当年斯特林·莫斯（Sterling Moss）在一级方程式赛事中获胜的时代，车辆和驾驶就决定了谁会赢得锦标但在今天，对这项运动竞赛而言，处理复杂的信号，以及做出顺应环境变化的决定，这两者就跟机械力学和驾驶实力一样重要车内放置数以百计的感应器，竞赛团队不断收集和处理数以千计的各种变数，从天气和道路条件，到引擎的转速，以及弯道曲线的角度，然后把这些数据输入到动态模拟模型，以引导驾驶的瞬间决定某团队的一项电子遥测创新，可立即提高所有参赛车队的竞争标准。
同样地，在这个资讯饱和的时代，当所有业者都可同时获得复杂多样的讯息时，企业若想顺应变化，必须依赖复杂的。