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1、目录目录1第一章 人力资源规划2第一节 企业组织结构图的绘制2第二节 工作岗位分析6第三节 企业劳动定额定员管理7第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制11第二章 人员招聘与配置12第一节 员工招聘活动的实施12第二节 员工招聘活动的评估14第三节 人力资源的有效配置15第三章 培训与开发17第一节培训项目设计与有效性评估17第二节 培训课程的设计P17422第二节 员工培训的组织与实施P20426第四章 绩效管理27第二节 员工绩效考评P23729第五章 薪酬管理31第一节新酬制度设计31第二节 岗位评价 P30835第三节 人工成本核算37第四节 员工福利管理38第六章 劳动关系管理38
2、第一节民主企业管理38第二节 劳动标准的制定与实施P37239第三节集体合同管理41第四节劳动争议的协商与调解42第五节 劳动卫生与工伤42人力资源规划P1与企业其他规划的关系：P2企业规划的目的是使企业的各种资源（人财物）彼此协调并实现内部供求平衡。人办资源规划起决定性作用。市场营销规划资金财务规划技术设备规划人力资源规划企业总体发展战略规划5、费用规划：包括人力资源预算、核算、审核、结算等费用控制。4.人员规划：对人员总量、构成、流动的整体。3.制度规划：管理制度体系建设的程序、制度化管理等。2.组织规划：是对企业整体框架的设计。1、战略规划：大政方针、政策和策略，是核心，是关键性规划。内
3、容：P1按期限划分中期规划1-5年短期规划1年及以内长期规划5年以上狭义概念：为实施企业发展战略和完成企业的经营目标，制定的政策和措施。以实现人资源合理配置，有效激励员工的过程。第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构图的绘制设置原则P3企业组织机构P2类型：P54、事业部制3、直线职能制2、职能制1、直线制6.稳定性与适应性相结合原则5.精简及有效跨度原则4.权责对应原则3.统一领导、权力制衡原则2.分工协作原则1、任务目标原则概念：是（保障其生产经劳活动正常进行）所设置各类职能与业务部门的总称。组织结构概念：是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。机构是体：是企业各级。各类具体部门
4、部门的设置；结构是制：是不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用。经营体制：由经营决策者、风险承担者和收益者构成经营主体和规定其他相互关系的经营制度所组成的高层组织。两个层次：职能体制：负责短信和优化资源的配置、产品研发、生产、技术、销售、及日常管理职能的机构及基相关的制度。1、 管理系统一元化原则2、 明确责作和权限原则；3、 先定岗再定员原则；4、 合理分配职责原则。组歌结构的祚施要点：P8优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；现权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通讯速，管理效率高，缺点：缺乏弹性、横向门交流；缺乏专业分工，不利于管理水平的提高；管理事务依赖少数人，对企
5、业领导要求严格。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。1、直线制又称军队式结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系；P5 优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 。有利于提高职能 专家自身的业务水平和职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，管理混乱；责权不清，争功诿过，难以协调；机构复杂，增加管理费用；不利于培养全面型人才；决策慢，不灵活，难适应环境的变化。适用于：只适用于计划经济体制下的企业。2、职能制以又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。P6优点：即保证统一指挥又能发挥职能管理部门的参谋
6、指导作用，协且领导人员决策。缺点：横向联系和协作变复杂和困难；分散管理者精力；3、直线职能制以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一 指挥与职能部门参谋、指导相结合和的组织结构形式。P7适用范围比较广泛。1、 权力下放，利于管理层摆脱日常事事务，集中精力制订长远全局性的战略规划。2、 各事业部主管能处理日常工作，发挥主动性和创造性，提高企业适应力。3、 各事业部可集中力量从事某一方面经营活动，实现高度专业化。4、 各事业部责权明确，物质利益和经营紧密挂钩。优点：缺点：1、 机构重叠，管理人员膨胀；2、 各事业部独立性强，忽视企业整体利益。3、事业部制：是一种在直线职能帛
7、基础上演变而来的组织结构形式，遵循“集中决策、分散经营”的总原则P8。适合经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。适用：结构图书P12页实例组织机构图：第二节 工作岗位分析对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。概念1. 书面资料。2.任职者报告。3、同事报告。4.直接观察。5.顾客和用户的信息反馈等。信息来源1. 为招聘、选拔合格员工奠定基础。2. 为员工考评晋升提供依据。3. 是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4. 是制定人力资源规划、进
8、行人才供给和需要预测的前提。5. 为良好的薪酬制度准备了条件。6. 有利于员工职涯的规划。作用内容名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象及使用的工作资料。1. 对岗内容及其他因素比较分析，作出总结和概括。2. 明确岗对员工的要求。各方面的资格和条件。3. 分析研究成果制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析P14对组织中各类岗位某一专项事事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作说明书P171基本资料 2.岗位职责 3、监督与岗位关系 4、工作内容和要求 5、工作权限 6、劳动条件和环境 7、工作时间 8、资历 9、身体条件 10、心理品质要求 11、专业知识和技
9、能要求 12、绩效考评。内容1、 岗位工作说明书：以岗位为对象所编写的工作说明书。2、 部门：以某一部门。3、 公司：以公司为对象。是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。分类概念岗位规范结构模式1管理岗位知识能力规范 2.管理岗位培训规范 3、生产岗位技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范 5.其他岗位规范1岗位劳动规则 2.定员定额标准。3.岗位培训规范 4.岗位员工规范。内容概念岗位规范与工作说明书的区别 P18项目岗位规范工作说明书从涉及内容来看范围比工作说明书广的多，只是某些部分与工作说明书有交叉。
10、以岗位的“事”和“物”为中心对岗位的内涵进行分析，归纳总结，灰飞烟灭企业人事管理规章制度的重要部分。突出主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”问题，为企业招收、培训、考核、选拔任用提供依据。除分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”问题，还回答“该岗位是一个什么样的岗位，做什么，在什么地点和环境下做，如何做”的问题。从结构形式上来看一般是由企事业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准原则限制，可简可繁，精细程度不一，形式多变。工作岗位分析的程序P20：1、准备阶段 2.调查阶段 3、总结分析阶段第三节 企业劳动定额定员管理劳动定额管理的内容：1、制定 2、执行 3、
11、统计分析 4、修订巴克制：即企业工作分析与控制的管理制度，PAC。是20世纪60年代末门田武治创立的一项管理制度。 特点：P26页工作效率作业率X开工率作业效率定额工时/实耗工时 开工率工人实耗工时/实际可利用工时劳动定额水平的概念：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。按定额的综合程度分为三类：车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平。劳动定额水平是定额管理的核心。衡量劳动定额水平的方法P29：五点，三工时，一标准差，一比较。 1、实耗工时 2、实测工时 3、标准工时 4、与现行定额之间的比较 5、用标准差来衡量。劳动定额的定期修订情况P3
12、21、新产品在试制完成以后；2、在小批试制转成批生产时；3、专业生产或成批轮番生产产品，修改间隔为一年。4、某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，可适度延长修订期 5、由于定额制定质量不高，水平不齐可列入宣期修订的计划内。1、产品设计生变动；2、工艺方法改弯。 3、设备或装置改变；4、原材料材质、规格变动； 5、劳动组织和生产组织变更。 6、个另定额存在明显不合理。劳动定额的不定期修订情况P32第三单元 劳动定额统计与分析劳动定额统计的主要任务包括以下三个方面：1、 通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行分析以及核算产品成本提供资料。2、 计算劳动定额完成各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3、 对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的提高。实耗工时：也称实行工时、实动工时，实用工时等。它是指在一定的和产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。以原始记录为依据1、 按生产单位和生产者个人统计。适用于：生
