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1、360度绩效考核 绩效考核系统的改革 是推进员工行为改变最有效的工具之一。在考核系统中一个看似很小的变化可能在公司文化中产生巨大的影响，反之亦然。公司的规模、业务环境，或者目标的变化都使得公司有必要重新考虑绩效考核的方式。普渡资源管理公司的案例有助了解在什么情况下公司的绩效考核系统应当改变和如何改变。美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经
2、理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工打分的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但度的绩效考核对于团队运作很重要的公司来说非常有价值
3、。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。 如何确定绩效考评的内容 绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考评的结果
4、主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。绩效考评的内容一般分三种类型：1.品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。2、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。3.效果基础型：着眼于干出了什么，而不是干什么，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的
5、员工较适合。根据笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。下面就介绍以下笔者的具体应用。一、考评内容的划分根据公司管理特点和实际情况，将考评内容平均划分为重要任务考评、日常工作考评和工作态度考评三个方面。重要任务是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情
6、况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对重要任务进行考评，将日常工作和工作态度乘以1.5倍作为总分。日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。二、具体项目的设计在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般日常工?quot;和工作态度分别为5至8项即可。最后，考
7、评的尺度尽可能细化，如果至作成优秀、良好、一般、较差、很差等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：采用主观尺度：开发过程中，相关技术文档的编写水平：A、很好 B、较好 C 、一般 D、较差 E、很差3、采取细化尺度：开发过程中，相关技术文档的编写水平：A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后3至6天；D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；E、编写不规范，不及时，常常难以
8、查阅，甚至没有编写相关文档。三、考评程序的设计采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。在实际工作中，笔者安排任务发布者（可能是被考评人的直接上级，也可能不是）考评重要工作，直接上级考评日常工作，同事之间对工作态度进行互评。笔者安排了日常工作和工作态度的自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在考评沟通时可以有的放矢的指导被考评人改进工作。考评沟通是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。考评沟通应由考评人和被考评人单独进行，时间为1小时左右为宜，沟通的程序建
9、议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的重要工作和日常工作经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评四、应注意的其他问题（1）、相关人员的参与在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。（2）、保密考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对
10、其他人员一律保密。（3）、考评前的培训在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。 绩效评估的内容 员工绩效评估是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法.其目的主要在于通过对员工全面综合的评估,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较
11、复杂。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。1、德。德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向-为什么而做；行为的强弱-做的努力程度；行为的方式-采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。2、能。能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。3、勤。勤
12、是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。4、绩。绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。绩效评估设计提示和说明传统的绩效评估具有如下特点：1. 带有形式主义、平均主义的色彩； 2. 激励作用与消极作用并存，起不到绩效评估的原有目的； 3. 长官意识、定势思维及不透明性； 4. 绩效评估后的促进方案执行不够。我们拟定的绩效评估有
13、如下特点：1. 以公正反映员工业绩及推进公司管理水平提高为目的； 2. 纠正个人偏见、心态、标准、倾向等主观因素，以信度与效度为基准； 3. 以公开的沟通、绩效评估反馈与申辩为方式，提高员工的激励性和潜能性； 4. 以公司的伦理信条，通过绩效评估体现公司的企业文化。绩效评估目录1. 以工作职责、工作计划、工作业绩、述职报告、考核结果综合考虑评估。 2. 绩效评估以除奖金外应考虑加薪、工作辅导、解职、生涯规划等配套配合。 3. 注重沟通、协调、公正、激励等因素，促使员工对公司的评价、忠诚度及管理要求形成共识。 4. 对考评的资料、数据注意保存、分析及提出改进方案。 5. 从中分析、提炼管理与培训
14、的重点、要点。 6. 营造公平竞争、投入与回报成正比的气氛。 7. 面对面评估，双方认可签字，双方信任的良性循环。 8. 如有必要，对考评人员与被考人员进行一定的认知培训。 9. 对不同人员根据职务、职能等因素进行分层评估。 10. 特殊情况可打破常规，个案评估。全视角绩效考核法我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的
15、考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。据最新调查，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：1、 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。2、 信息质量可靠。3、 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。4、 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。5、 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。因此，
