《《房地产管理咨询》doc版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《房地产管理咨询》doc版（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、房地产企业发展战略咨询 “企业战略”是企业以未来为基点，为寻求和维持持续竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。 谈到“战略”，必须先从“竞争”谈起，因为脱离“竞争”而研究“战略”没有任何意义。从一般意义上来说，房地产市场竞争可以分为四个阶段，成本/价格竞争性价比竞争产品/管理模式竞争品牌/战略竞争，其中，品牌竞争、战略竞争是竞争的高级阶段。如下图所示： （一）战略研究和战略管理的必要性 在房地产宏观调控之前，房地产业以机会导向、资金导向为主，几乎每一个开发商（无论品牌、实力、规模有多大差别）只要拿到地、找到钱，就都能赚大钱，开发商之间几乎不存在真正的你死我活的竞争。而在新的政策环境、市场环境下
2、，特别是受土地政策、金融政策的影响，房地产投资开发模式已经发生了根本变化，这必将改变房地产企业的竞争格局，加快市场的“洗牌”速度。 在市场竞争日趋激烈的今天，企业要保持持续、快速、健康发展，就要不断地抓住机遇，这就要求企业必须有明确的发展方向和目标，也就是要有清晰的战略。 战略管理对于企业来说主要有以下意义： 1、确定清晰的、可以预见的、未来的发展方向和目标，增强企业全体员工的凝聚力和向心力； 2、明确企业未来一定阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源管理更具有目的性、原则性、可行性，有利于实现资源价值最大化； 3、由于企业明确了未来一定时期内企业各职能机构的职能战略，从而使各职能
3、机构、全体员工都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励员工积极主动地完成工作目标； 4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升企业的竞争力。 （二）房地产企业战略管理咨询内容 1、全国房地产市场形势分析 2、项目所在区域和目标区域房地产市场形势分析 3、企业内部管理诊断、分析 4、战略分析 PEST分析 五种力量模型分析 利益相关者分析 竞争者分析 价值链分析 其他分析 5、战略选择与制定 SWOT分析 各区域项目、各业务单元分析 企业发展方向和目标 6
4、、企业业务战略规划与管理保障 项目布局战略 土地储备战略 资本运营战略 产品战略 营销与客户服务战略 资源整合战略 人力资源战略 品牌战略 企业文化战略 基于战略的管理模式设计房地产企业执行力系统（PES）咨询一、正在成长中的房地产企业普遍面临的尖锐问题 为什么王石每年有几个月时间登山、旅游，万科集团的业绩仍然每年至少增长50%？ 为什么美国私企的平均寿命是20年，而中国民企的平均寿命只有2.9年？ 为什么原来一起打江山的狼性团队，现在却像是圈养在动物园里的狮子与老虎？ 为什么企业越来越大，而问题却越来越多？ 为什么员工上网聊天，而老总却忙的吐血？ 为什么制度堆积如山，而执行者却从来不看？ 为
5、什么一边是员工拼命的找工作，而另一边企业在拼命找人才？ 为什么无数的人拥有卓越的智慧，却只有少数人获得了成功？ 为什么无数的企业家拥有伟大的梦想，却只有少数的企业基业常青？因为您的企业缺乏执行力！执行力缺失，已经成为成长中的房地产企业运营中最大的黑洞！二、房地产企业执行力系统（PES）的核心目标如何填补“执行力”黑洞？中汇管理咨询作为国内著名的房地产企业管理咨询机构，为了解决上述房地产企业遇到的普遍性问题，潜心研发了房地产企业执行力系统（英文是Power of Executing System，缩写为PES），并在我们的二十余家客户得到应用，客户反映有效性、实用性非常好，切切实实地解决企业发展
6、战略切实落地执行的问题，是真正的“业务与管理一体化咨询”。1、建立战略执行系统 建立不依赖于少数能人的具有全员执行力的运营系统 建立具有执行力的制度和流程，实现战略执行系统的标准化、制度化、循环化 PES战略执行系统具备的主要特征： 有目标； 有责任； 有承诺； 有检查； 有奖惩； 有结果2、培养有执行力的人才 帮助员工形成以结果为导向的做事理念和方式（企业靠结果生存，员工靠结果交换自己在企业的价值；任务结果） 帮助员工知道自己要什么，找到怎么实现的办法 帮助员工形成“承诺结果奖惩”的自我提高机制 培养员工自我负责、追求结果、团队协作的意识和工作方式 掌握执行的“48字真经”3、掌握行之有效的
7、战略实施与执行工具 帮助企业获得以实现战略结果为导向的企业运营方式 把老板脑子里的战略变成员工的行动 让所有员工“心往一处想，劲往一块使”三、房地产企业执行力系统的咨询价值1、锁定员工个人战略支点：从高层入手，自上而下逐级帮助员工梳理个人理想与成长规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“白头偕老”。2、塑造企业执行文化：通过灌输客户价值和结果导向意识，培养员工结果思维和习惯，帮助客户建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化。3、确定一对一责任：以岗位职责为核心，以阶段性工作结果为目标，通过定期结果承诺和定期结果质询会进行密集的结果检查，同时通过即
8、时激励和奖惩，推动客户建立“人人对结果负责”的一对一责任导向。4、聚焦业务结果：通过固定周期的计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将客户所有部门的行动聚焦到业务增长上来。5、塑造领导力：帮助客户高层领导提高领导力，通过战略执行系统实现授权管理、流程管理、规范管理，逐渐淡出日常事务性工作，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上。6、培养执行型人才：中汇咨询顾问将与客户选拔的骨干人员结成紧密型联合项目组，在项目推进过程中不断向他们传授管理意识和管理技能，帮助客户的骨干学会一套有效的战略执行方法，掌握执行的“48字真经”，成为执行型人才，从而保证客户战略执行系统运行的持续性。房地产企
9、业组织结构设计咨询（一）组织结构设计与调整的必要性 适宜的组织结构可以为企业各项经营管理工作的顺利开展搭建一个有效的运作平台，有利于调动员工的工作积极性和主观能动性，形成团队力量的放大效应，增强企业的凝聚力，提高企业的工作效率。反之，不适宜的组织结构会导致职责权限分配不合理，运作效率降低，容易出现“一盘散沙”、“推诿扯皮”现象，严重时会产生“窝里斗”现象，对企业管理和业务发展贻害无穷。现代企业管理理论提出的“权变理论”强调不同的企业以及同一企业在不同发展阶段，都应当根据特定的内外部条件来选择和设计相适应的组织结构。影响组织结构选择的主要因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。首先，房地产外
10、部环境（政策环境、市场环境等）的变化导致房地产投资开发模式的变化，进而导致企业工作重点的转移和业务流程、部门职责的变化。其次，企业战略的调整要求企业必须尽快地调整组织结构，以实现组织结构与战略管理的匹配。第三，企业规模的变化也会影响组织结构设计。例如，随着开发项目规模越来越大、项目数量越来越多，业务越来越复杂，分工越来越细，企业员工人数也就越来越多，也就衍生、分解出更多的部门。第四，企业业务模式、管理模式的调整也会影响组织结构设计。例如，在单项目开发业务模式下的组织结构形态与多项目开发业务模式下的组织结构形态肯定不同。第五，人员的素质能力也影响组织机构和岗位的设置。总之，任何一个权变因素发生较
11、大变化时，企业都应考虑及时调整组织结构。（二）组织结构设计的内涵组织结构设计是在分析企业的战略目标的基础上，明确企业的核心能力，梳理公司基本业务流程和管理流程，设计公司的业务、管理运作平台，明确企业内部机构设置、岗位设置，确定机构、岗位的使命、职责、权限，建立清晰的责任、权力分配体系，明确组织决策和冲突解决的规则，建立企业的内部协调和控制体系。（三）组织结构设计原则1、服从企业发展战略原则企业发展战略决定了企业的发展方向，而组织结构是为企业发展战略的实现起着组织保证作用的，因此，组织结构必须服从于企业发展战略的要求，支撑企业实现战略目标。2、高效原则组织结构设计必须遵循高效原则，也就是组织单元
12、的设置尽量简约化、模块化、扁平化，减少因组织单元设置太多而导致工作接口关系的人为复杂化，减少因层级太多而导致的信息衰减。现时的房地产市场处于多种因素对冲互动的复杂态势，房地产企业必须建立适应市场的快速、灵活的市场反应机制，才能适应“速度致胜”的市场特征。3、责、权、利对等原则任何组织单元的设立都必须遵循责、权、利对等的原则，即所履行的责任、应被授予的权限、应享有的待遇必须是高度对等的，否则，将会严重制约组织各单元效能的有效发挥。4、执行和监督分设原则无数事实表明，没有被约束的权力必然导致权力“寻租”，在提高效率的同时必须考虑到合理的风险控制，充分授权的前提是企业必须建立监督和约束机制，也就是要
13、有必要的管控机制。5、明确性原则职责分配必须予以明确，也就是各个组织单元的职责、权限、各项工作中的纵向、横向接口必须明确，以减少因职责不明确、接口不清晰而导致的推诿扯皮现象。6、与企业文化相结合原则组织结构设计思想必须与企业文化保持一致，企业文化应渗透进公司的管理机制中，企业文化能够发挥组织管理硬规则所起不到的补充作用，特别是在组织管理规则没有覆盖到的情况下（实际上，组织结构设计并不能将所有的职责权限和接口关系都全部规定清楚）。7、管理幅度适当原则在组织结构设计过程中，要充分考虑管理者的管理幅度。管理幅度过宽，管理的深度受到限制，容易导致管理效果；管理幅度过窄，资源利用率低，容易导致管理效率低
14、。8、系统运作原则在组织结构设计过程中，必须考虑企业全局，以系统的观点看待各个组织单元，使得组织运作成为一个系统性过程，尽量简化工作流程，有利信息畅通、决策迅速、职能协调；充分考虑交叉业务活动的统一运作，过程管理的整体性。9、专业分工与协作原则对于专业性较强的工作职能，应单独设立部门，以便充分发挥专业职能；对于相近的工作职能，尽量组合为一个部门；由于组织的目标不可能由一个部门完成，对于必须通过互相协作才能完成的工作职能，必须在组织结构设计时予以明确。（四）组织结构设计主要咨询成果组织结构设计图组织结构设计说明高层管理人员职责权限规定职能部门职责权限规定项目机构职责权限规定机构之间的主要工作接口
15、关系说明定岗定编设计方案岗位说明书房地产全面管理系统咨询房地产全面管理系统（TMS）是中汇咨询专门为房地产开发企业潜心研发的、具有鲜明房地产企业特点的咨询产品，TMS是英文Total Management System首字母的缩写。TMS是我们的咨询团队、研发团队参照万科、金地等业界优秀企业全面管理成功经验，按照房地产行业运作特点研发、推行的管理模式。TMS涵盖了房地产企业日常运作的绝大部分业务流程、管理流程、工作标准，系统性强、覆盖率高，并在我们的几十家房地产企业客户得到应用，客户反映针对性强、有效性好。 （一）房地产全面管理系统的研发背景 我们始终坚信：肯定有一种最适合中国房地产行业、房地产企业的管理模式存在，这种管理模式应该是：1、适合房地产开发行业和房地产企业特点的；2、有利于提高企业竞争力、实现企业价值最大化的；3、全面化、系统化、标准化的；4、业务和管理紧密相关的；5、简明而有效的；6、便于培训、便于理解、便于实施、便于考核的；7、动态的、能够持续改
