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1、MBA 经典案例集MBA案例1：家乐福董事长CEO贝鹤能谈超市经营（家乐福在全球市场上，按销售额排名第二）如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。总结:发挥更高绩效-企业要留住关键员工不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。他们就是关键员工。关键员工的去留和作
2、用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？用好关键员工的三个关键点：1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。2.保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键在留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留心的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设
3、是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，
4、保证其绩效贡献直接支持企业战略。（2）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。MBA案例2:沃尔玛的成功带给我们什么启示？1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在财富500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿(Samuel Moore Walton)曾经被福布斯杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992
5、年授予其总统自由勋章，这是美国公民的最高荣誉。沃尔顿在他的自传富甲美国一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是: 1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。 2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。 3.激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。 4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越
6、关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。 5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。 7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。 8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就
7、会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。 9.控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。 10.放弃传统观念，走创新之路。 在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。 MBA案例:零距离资本国内第一例在线融资案例始末人性化管理，易滋生员工惰性？人性化管理人情化管理人性
8、化，是在完善管理制度前提下的人性化，是建立在社会人的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现人文关怀味，让管理不再冷冰冰，而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，中物将放任、听之任之看成为人性化管理，是个认识误区。 人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源-人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY。 制度缺失，滋生惰性。分工不明职责不清的大锅饭，是员工惰性滋生的最佳土壤。与其说是管理员工的惰性，不如说如何
9、来保持和激发员工的工作热情，以下几点是HR进行员工管理的工作的重要方面： 1建立、健全规章制度（法制）-保持员工热情的基石 2建立与不断改进激励机制（调节的杠杆） 3培育良好的企业文化（德制没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果，因为大多数部门主管都会袒护自己的部下
10、。 没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？ 用制度提升人性化管理。 人性化与制度是相辅相成的，推行人性化管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导人性化，讲究人情味，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施人性化管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格
11、的制度规范。海尔集团是我国人性化管理的楷模，其同样有诸如员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里等这样的严格的规章制度。希望集团提出以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂，它强调在慈母般关怀善待员工时，必须要坚持钢铁般的纪律。 所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为。4、注重人的创造力，利用创新推动发展。人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化
12、管理时应认识到：首先，人性化管理宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。 其次，人性化管理员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。 总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具
13、有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由。 经典案例分析4 联想在做业务，做事的时候就特别的注意带人，事业要做出来，人要培养出来，这个逐渐成为一种文化。我们把这个文化称为发动机文化，发动机文化的意思就是说，我作为第一把手的话，是一个大的发动机，我希望把我的副手，我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。如果是齿轮的话，是没有动力的，我的发动机再强大，这个齿轮本身再润滑，但是总体带的量是有限的。如果带
14、动的是小发动又能同步的话，那么这个力量将是非常之大。这里边会突出的不同。怎么才能形成发动机文化呢？第一是强调要给舞台。就是这个公司，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励极其重要。而这个精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的做法就是说，当我们把总公司的战略制定下来要做什么事情以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说你们的目标是什么？责任是什么？和他们讨论，要实现这个目标，你们将应该有什么样的权利？做好了得到什么奖励，做得不好得到什么惩罚。责权利非常明确，然后就把这个东西交给了他们，而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么
15、做，定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。我们的意思就是把舞台给了你，目标制定以后，由你们自己去创造。当然在做以前，他们会把这个方案和总部汇报，以保持同步。但是这个事情具体怎么做，是由子公司的负责人或者部门的负责人和他的团队进行设计的。可以想像，主动做事情的成就感和被上面的具体指令做、要求做的式的被动，会对一个有能力的人带来完全不同的感觉。这是第一点。 二点是，我怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？这当然是需要培养的。我们自己有一套自己的方法，就是说，我们把公司的管理方式由最初我们定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成为参与式。指令式就是上面怎么说，你就怎么做。我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出的研究人员，他们可能对市场的了解，对很多事情真的不如我知道的多，虽然我也不怎么样。但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论来讨论去没完的这种文化。所以那时候我怎么说你就怎么做，那就是一个典型的指令式的方式。到了后来，年轻人进来以后，能力大有提高，慢慢的就变成一种指导式。到后来参与式的意思就像刚才说的舞台的问题。你们自己来做，只不过我们参与而已。这是在2001年联想分拆以后，当时的媒体还有很多关心联想的人很担心，认为一下把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好，其实做得非
