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1、警惕ERP选型的误区 警惕ERP选型的误区自笔者从事ERP软件售前顾问工作以来，在面向客户进行ERP项目销售的过程中，经历了很多项目选型的过程。从笔者的角度来看，这些项目的选型，有一些是成功的，但多数项目的选型，存在或多或少的问题。本文的目的就在于揭示选型中可能存在的误区，提醒企业避免落入选型误区，从而为ERP的成功实施奠定稳固的基础。以笔者的经历来看，企业ERP的选型，主要存在以下误区。1.由一个部门负责选型工作这是一个很常见的错误，ERP是一个多部门的应用系统，但选型工作却主要由一个部门负责，虽然其他部门在名义上参加选型工作，但实际上很少进行实质性工作，以至于整个选型系统不能充分满足业务部
2、门的需求，导致在实施中困难重重。在实际环境中，各个部门的业务可能确实很繁杂，但这决不是不参与选型的理由，ERP的应用本身就是与各个部门密切相关的工作，别人不了解你的业务，也无法替你发表意见，只有亲自参加选型过程，才能充分理解所要选择的ERP系统，使本部门的业务需求得到满足。2.选型组长大包大揽选型组长的大包大揽有时候是迫不得已的，因为小组的其他成员并不理解ERP的含义，也不参与实质性的工作，选型小组的职责就成了组长一个人的事情，只能根据自己的理解作出判断和选择，至于结果到底如何，也只能依靠组长的个人能力了。笔者认为，选型组长作为小组负责人，不能也不应该替他人作决策，不论其他人是否配合，都应该充
3、分了解各部门与ERP有关的业务需求，经选剔整理后征得其他人的认可并形成书面文件，然后以此为基础进行选型工作，则不会有较大的问题。3.选择了过多的供应商有的企业对ERP的选型缺乏认识，为了避免选型风险，邀请了大大小小、国内国外十几家公司参加选型。这样做看起来加大了选择面，减小了风险，实际上加大了选型复杂性、延长了选型时间、增加了选型的不确定性。对此，笔者认为，供应商的数量宜精不宜多，对供应商可先从资金规划、系统目标、行业特长等方面进行筛选，划定3-5家供应商参加即可。4.让众多供应商对企业进行轮番调研前面说过，有企业在选型时招来了十多个供应商，这十多个供应商势必都要对企业进行调研，这对业务部门来
4、说简直是个灾难。可能刚开始时业务部门还比较配合，能提供准确、充分的信息，后来就可能疲于应付，工作积极性和信息准确性都难以得到保证。对供应商而言不公平，对企业而言则失去了让供应商公平竞争的舞台。对此，我的建议是除了保证供应商的数量不要太多外，可以先由选型小组对本企业进行调研，了解部门业务状况和需求，整理成标准文档提供给供应商，避免供应商对企业进行大规模调研活动。5.只经理念宣讲就决定软件供应（服务）商进行理念宣讲是选型过程中必不可少的环节，但不应是做决策的环节。在业界津津乐道的是某某公司大牌顾问为企业的高层领导进行理念宣讲之后，企业感觉极为精彩，于是屏蔽了其他的供应商，直接开始与该公司进行商务谈
5、判。实际上理念宣讲与ERP系统的实施并不一定存在对应关系，理念讲得好，实施不一定能获得成功，这一点广大企业一定要注意。有一些企业，对ERP有个粗略的认识，感觉是个好东西，就决定要上ERP。但对于上ERP要实现的目标却并不清楚，导致在选型和实施过程中缺乏目标和纲领，却纠缠于一些细枝末节的功能或技术，项目最后不了了之。7.不对软件进行功能测试和性能测试有些企业在选型时观看了软件演示，但在实际实施时发现自己需要的某些功能不存在或不完善，而且没有办法弥补；还有一些企业需要的功能软件中有，但在实际运行中才发现运行速度太慢，不光软件运行操作速度慢，出个报表也需要好几个小时，实在不能让人接受。对此，笔者建议
6、由企业选型小组对中意的软件进行功能测试和性能测试。着重考察企业需要的功能和性能，如果某些性能测试难以完成，可以要求软件供应商协助或提供测试报告。8.迷信典型用户的参观有些企业的选型人员对ERP不是很了解，就把平日工作的法宝参观典型用户用在了ERP的考察选型上。殊不知这个法宝在对ERP的考察上不具有决定作用。因为ERP是个软件，他的成功依靠于用户、供应商、软件、实施等等要素。在一个公司成功的ERP软件，拿到另一个公司未必成功，在一个企业失败的ERP系统，换另一个企业则可能成功。所以千万不要迷信成功用户参观的结果，把它当成经验学习的机会就可以了。9.没有考察和提出对实施顾问的要求ERP项目号称三分
7、软件七分实施，可见实施对于项目的成功至关重要。但在实施ERP项目的时候经常见到企业在选型的时候对供应商百般苛求，在合同条款、项目金额、付款条件等问题上不断要求，却忘了考察和指定实施顾问，在实施时如果对实施顾问不满意，也无法提出更多的要求。对此，企业可以采取要求实施顾问参与选型咨询的过程，另外还可以在合同条款中规定顾问资历、时间保证、顾问更换等条款，以尽可能的选择高水平的实施顾问。10.相信供应商的承诺在选型过程中会发现一些问题，对这些问题，有一些能得到确实的解决方法，还有一些可能不能马上解决。这时，供应商通常会用承诺的方式来解决问题，如“下个版本能解决这个问题”、“能通过补丁解决这个问题”、“
8、可以通过二次开发解决这个问题”等等。但对企业来说，这些承诺不一定能得到兑现，所以决不能把承诺作为系统建设的一部分，也就是说不能把系统建立在任何承诺之上，谨慎的做法，就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施。11.苛求供应商，拔高了系统要求，导致无法交付有些企业对ERP系统期望过高，对软件供应商提出了很高甚至是不可能的要求，以为这样可以保证系统的成功性。实际上有些公司出于拿下订单的目的，即使不能达到客户的要求，也敢于承诺客户的要求，对于用户合理不合理的要求照单全收，承诺解决一切问题。这样一来，这个供应商在选型竞争上就具有了优势，企业就会错误的认为该供应商符合自己的要求，进而选择该供应商。而苦果
9、只有在实施中去品尝了。对此，作为用户应在了解ERP市场的基础上明白什么要求是合理的、什么要求是能达到的，不要对供应商及其软件提出过高的要求，避免自己为自己设置陷阱。12.采用招标方式经常见到有企业通过招标的方式确定ERP软件供应商，但这实际上是个非常不科学的做法。招标的方式适合于相同或相近物品的采购，但ERP系统涉及到软件供应商、服务商、软件本身、咨询实施顾问等要素，根本无法用一个标准进行衡量，然后进行价格的比较。对此，笔者建议采用如下的方式：先由选型小组确定本企业的主要需求，然后与供应商提供的软件功能进行对比，选出符合需求的软件和供应商，然后进行实施、服务能力的比较，最后再考虑价格。13.追
10、求新技术ERP是基于软件技术的商品，但它的目标是进行业务管理，不是为了实现某项技术。有的企业在选型的时候过分注重ERP软件的技术基础，要求必须采用B/S方式、必须跨平台等等，这犯了本末倒置的错误。软件采用新技术固然是件好事，但实际上也带来未知的风险，企业需要的是成熟稳定的系统，如果因为采用新技术而牺牲系统的可靠性，是十分得不偿失的。14.硬件软件一起上，搞总包工程软件硬件一起上，是很多企业实施ERP的方法，更有甚者搞总包工程，即硬件系统、软件系统由一个公司承包，然后由其进行分包，理由是这样做好找问题，只要系统有问题不管是软件还是硬件，都由一个公司解决。实际上不论是硬件公司还是软件公司，都只能解
11、决自己业务范畴内的问题，另一个公司的问题，只能由这个公司解决。对企业来说，看似不用纠缠于软件还是硬件问题，但实际上增加了业务处理的流程，拖延了问题解决的时间。对于需要上ERP系统的企业，有一个优秀的系统管理员是必不可少的，这个人可以承担硬件系统、软件系统的日常维护工作。有了这个角色，完全不用把软件、硬件系统纠缠在一起。上面提到的问题，在选型中应该避免，另外，笔者建议可以采用如下的流程来进行ERP系统的选型工作。1.企业在实际业务运行中存在较多问题，并认为这些问题应该通过ERP来解决；2.由相关部门根据存在的问题，提出实施ERP的建议性报告；3.报告提交主管领导及相关部门进行沟通，并由领导层进行
12、决策；4.ERP系统立项，形成立项报告，明确项目目标和预算，成立项目小组（小组成员应包括主管领导、业务部门负责人、信息技术负责人）；5.由项目小组对企业相关部门进行现状调查和需求调研，形成ERP系统需求分析报告；6.由项目小组对ERP市场进行考察，结合调研的情况，选定参加选型的供应商；7.项目小组一方面负责与选型供应商进行沟通，向其提供ERP系统需求报告，进行问题的解答；另一方面对供应商、软件产品、项目实施、技术服务、应用方案等环节进行考察，形成供应商考核报告；8.由项目小组及主管领导对供应商进行综合评议，与符合要求的供应商进行商务谈判，确定项目目标、计划、人员、金额等关键要素；9.项目小组继续负责后续实施工作
