房地产企业的精细化流程管理

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1、房地产企业的精细化流程管理万科集团总经理郁亮说: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范

2、的结晶”。有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取（如考核设计部门的设计差错），因此只能凭借感觉进行评估。这是由于流程精细化管理程度不够造成的，如果流程的精细化程度不够，不仅带来产品质量上的问题，引起成本的增加，同时也会带来其它相关管理上的困难，最终影响到公司的总体绩效。万科强调的是依靠系统来进行管理，通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性，可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准。 所以，精细化的管理才能实现精细化的产品，实现产品持续的精细化。一、流程管理的意义采用流程管理来管理企业，对企

3、业必将产生积极的影响和重大的意义。具体来说，他有两方面的内容。（1） 提高效率，增强企业整体竞争力流程设计与流程再造，是企业提高运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞争对手的主要手段，是企业发展战略的重要步骤。企业通过相应的资源结构调整和人力资源结构调整，对各项业务进行流程化的再造，明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责，明细各部门、各职位的责权关系，从而能提高企业内部效率和整体效率，增强企业的核心竞争力。（2） 有利于企业形态的转变长期以来，我国大多数企业都实施一种职能式管理的形态，而企业在实施了流程式的管理模式后，企业将由以只能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的新型流程向导型

4、企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。这一转变，可以是企业在市场变化的同时，根据自身发展战略，及时进行经营管理方式的转变，从而在激烈的市场竞争中，永远掌握变化的主动，立于不败之地。二、如何系统设计精细化的流程体系流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤STPM S-确定流程结构（Structure） T-确定流程目标(Target) P-确定流程关键点( Critical Point) M-确定关键点方法(Method)（1）确定流程结构：基于房地产价值链设计流程结构：通常房地产流程结构按照横向和纵向划分，横向按照PDCA管理循环设计，在产品实现过程中，按照房地产价值链7大环节从项目论证到

5、客户关系管理进行设计。纵向按照一级流程总图、二级主流程到三级指引进行设计，这样在覆盖所有关键流程的同时保证流程的接口和层次清晰。下面是房地产通常的三类流程，而业务类流程是房地产企业最关注的流程，也是影响房地产绩效的最重要的流程。 （2）确定流程的目标流程设计一定要基于目标导向，首先需要思考流程最终的目的是什么，否则设计的流程将无法达到预期的效果，如目标成本管理流程首先需要考虑该流程的目标是需用确保目标成本控制在规定的范围内，那么如何有效的设定目标，进行全过程的动态成本监控就是流程的关注重点，如果目标是降低风险提升项目收益，实现产品价值的最大化，就需要考虑不仅仅是要控制成本，如何进行准确的地位，

6、在产品定位策划阶段以及后续的设计阶段如何与成本部门进行有效配合，以及从项目论证过程的成本估算、方案阶段的成本测算，以及设计阶段的目标成本到工程施工阶段的动态控制，以及如何进行成本的后评估，这些将成为目标成本管理流程的重点，因此就需要建立相关的支持性指引文件如项目论证阶段成本管理指引、设计阶段的成本管理指引、工程阶段的成本管理指引、动态成本管理指引、责任成本管理指引、成本后评估指引等，并且在设计前期阶段就需要制定项目成本管理指导书，明确成本控制的重点和方法，在项目完成后需要进行总结分析，即成本的后评估，为未来的项目成本管理提供经验借鉴。（3）识别关键流程的关键点：每个房地产公司的流程本身差异不大

7、，大部分关键活动也做了，但为什么流程的结果即流程的绩效差异很大？其中一个最主要的原因是流程关键点的操作方法不正确或者精细化程度不够，即流程的方法不足以有效达成流程的绩效目标。确定流程的关键点首先需要明确流程需要达成的目标，每个流程可能有很多活动，我们不可能也不需要将每个活动进行细化分析和描述，所谓流程关键按点就是影响到流程绩效的关键活动，如客户投诉处理流程其关键活动识别步骤如下： 及时处理投诉 确保顾客满意 提升产品质量确定流程目标 及时处理率 投诉处理满意率 纠正措施有效率确定流程KPI处理过程跟踪 顾客方案确认 投诉分级分类/回访案例分析发布/纠正措施识别流程关键点 通过三步确定流程的关键

8、点：确定流程的目标、根据目标设定流程的可衡量指标（KPI），根据识别影响到流程KPI的流程关键点，根据上述的分析，投诉处理流程的关键点至少包括投诉的分级分类、处理过程的跟踪、顾客方案确认、回访、案例分析发布以及纠正措施。（4）确定关键点方法：流程中关键点活动如何实施是影响到流程绩效的最重要的要素，关键点方法是明确如何做的问题，正如所有房地产公司都需要对成本进行管理，管理流程中各个环节及关键点的方法是什么？流程的精细化实际上最关键的就是流程关键活动的精细化。流程的活动方法就可以用4W1H描述，谁去做，为什么做，做什么，在哪里做，如何做，其中最重要的是如何做。如万科、金地等标杆企业对一些关键流程的

9、关键环节活动建立了相应的输入标准、过程标准、检查标准、输出标准、决策标准及评价标准，如项目论证阶段的可行性研究与决策标准，产品定位策划阶段的输出输出标准，设计阶段的输入、输出及过程标准（各阶段的设计任务书、设计模版、设计标准等），确定关键点的方法可以基于标杆企业的方法和经验借鉴并结合管理现状的分析，通过基于价值链的分析识别关注重点指标，对供应商进行定期评估，并对相关方如监理单位进行有关技能的培训，以确保质量得到持续有效控制。三、流程管理的典型应用现在我们从流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤STPM，研究一下万科开展流程管理的过程：（1） 万科的流程结构 1）万科流程的横向结构 万科流程按照

10、业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是部 门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/ 规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。 涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA 管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。 2）万科流程的纵向结构 万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照

11、程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同 文本等共七类文件。 （2） 万科流程的目标万科流程是基于目标导向，支持万科的核心价值观。万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员工）。同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：

12、 持续增长和领跑：通过财务指标体现，其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外，关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程； 客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现，关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程，并通过客户满意测量来了解客户满意度，评价各专业工作的质量； 阳光照亮的体制：通过运营指标体现，同样通过价值链的全过程的相关流程来支持； 人才是万科的资本：通过学习成长指标体现，关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6 大流程。 （3） 万科流程管理项目的关注点：梳理和优化深圳万科在启动ISO9001 体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建

13、筑行业内的企业。公刚开始公司不认同这一项目，更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。在深圳万科完成ISO 项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO 认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001 认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005 年底，除成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。

14、后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。（4） 万科流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择。 1）流程与现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备（包括IT）与流程密切相关，特别是人员的技能对流程的影响，理论上流程的设计首先基于流程需要 达成的目标来建立一个“标准”的流程，然后来提出相关岗位的能力要求，配备能够满足能力要求的员工来完成。但往往不同的员工即使完成同样的流程，其最终的绩效达成会有差异，正如同样的设计流程，无论流程如何

15、详细，但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样，设计师的水平（员工技能）带来的差异是其中一个重要因素，因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力，达到流程的最优化，有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响，如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策，但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升， 集团总部取消了流程中评审决策的活动，而基本上有区域公司自行决策，集团总部只需进行备案。但对其它公司由于能力和经验的因素，尚需要经过集团的评审 和决策。 2）流程能够低成本运作：过于复杂的流程或者要求过高（表现在对目标和方法）的流程

16、可能导致流程的运作成本过高，包括资源如人员、时间和资金的投入，过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性。如一个考核流程，如果一家超过150 人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行 强制排序，或者进行360 评价，对于需要达成的目标，这样的流程运作成本就会非常高。再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控，同时对每个月的预期成本进行控制，将成本控制分解到每个月，每个部门，到每个岗位（万科的责任成本体系），每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况， 如果没有一个IT 系统来支持这样的流程，其运作成本和效率也会比较高，从而影响到流程的可操作性。3）流程中的职责方法明确：流程的运