集团解决问题六步法(新版)

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1、中亚集团解决问题六步法,2014年2月7日,中亚集团经理人培训课程,中亚集团解决问题六步法,目录,团队会议方法,解决问题六步法,1,2,3,团队学习的基本概念,解决问题与集体研讨决策工具,4,团队学习的基本概念,考核评估： 是否创造价值,战略执行： 形成竞争力,选经理人： CEO的选拔,组建团队： 团队建设,制定战略： 行业竞争战略,企业使命 企业文化 核心价值观,对战略进行 质疑、反思、调整,执行战略,核心团队确定目标及行动方案,战略调整、进入新的循环,CEO组阁,五步组合论,团队学习的基本概念,团队建设与团队学习,团队学习的基本概念,学习,什么是学习？,团队学习的基本概念,是否在不断地反思

2、检验组织经验？ 是否在创造新的组织知识？ 组织知识有没有得到大家的共享？,团队学习是指不断地检验组织经验，并将其转化为整个组织都能获得的，与组织核心目标休戚相关的组织知识。,Metanoia， metanoic organization,什么是团队学习,团队学习的基本概念,组织学习方法： 深度汇谈 学习实验室 群策群力 持续改善 情境规划 行动学习 行动反思 实践社团 “专家”图 最佳实践 ,私人知识,共享知识,集体认知,私人知识,私人知识,共享知识,共享知识,拓展共享知识空间,共享空间,第一项任务,第二项任务,美南希.迪克逊Nancy M Dixon, Organizational Lear

3、ning Cycle.1999 揭示组织学习的本质,团队学习的基本概念,自我超越,共同愿景,执行力是实现战略的保障。所谓三分战略七分执行，执行力弱，再好的战略也难以实现。 制定战略并对战略不断进行反思性讨论以及坚持不懈地跟进和落实责任，调整组织架构及流程，实现人员合理搭配与加强团队建设，是提高团队执行力的三个重要因素。 提高团队执行力是经理人最重要的工作。经理人必须努力营造执行力文化，让团队保持激情和行动力。,催化器,团队学习与团队执行力,团队学习的基本概念,学习型企业的经济效益明显优于传统企业,企业效益对比,注：1994年1997年连续4年入围世界500强企业，按将学习型和等级权力控制型分别

4、排序。,团队会议的方法,小组长 明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。保证全体参与，充分发表意见。促进讨论交流，达成一致。 核查员（纠偏员） 协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。 书记员 记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。 时间控制员 协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。 陈述人 做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。,团队研讨的角色划分：,团队会议的方法,发言权力人人平等。 积极主动贡献观点。 赞扬队友，鼓励发言。 不打断别人发言，不进行批评。 发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。 准时到会，情绪饱满。 经常转换团队研讨的角色

5、。,纪律！,团队研讨的基本原则,团队会议的方法,团队智慧个人智慧,领导职务高的先发言，限定研讨基调。 轮流发言，缺乏互动与交流。 专家优先，忽视集体智慧。 过于关注记录和陈述，舍本逐末。 个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。 讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。,核查员对以下行为应及时纠正：,破坏团队研讨的几种情形,解决问题六步法,是什么,查找、界定 问题,分析问题 的根源,产生可能 的解决方 案并选择,计划解决 方案,执行解决 方案,评估 结果,为什么,如何解决,制定行动计划,实施计划,检验效果,问题解决 与决策,解决问题六步法,解决问题与集体研讨决策的六个步骤,第一步：摆现象，找问题

6、，聚焦，找到真正的问题。,第二步：分析问题，找出问题的真正原因。,第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。,第四步：为选出的方案制定行动计划。,第五步：实施计划。,第六步：评估问题是否解决。,是什么,为什么,如何解决,制定计划,实施,检验效果,解决问题六步法,第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）,摆现象,客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。 陈述的语句，如： 今年的销售收入比去年下降了60%。 3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%。,聚焦问题,对摆出的现象初步分析，归并同类问题，分成几大类。 对找到的几类问题按照轻重缓急进行排序。 找出影响全局的关键问题（或事件），界定真

7、正的问题。 写出解决问题的期望陈述。,推荐工具,头脑风暴法、团体列名法（查摆问题）。 重要与紧急性矩阵（问题排序）、帕累托分析（聚焦）。 白色思考帽（客观思维）：用事实和数字来分析、说明、陈述问题。,解决问题六步法,第二步：分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）,列原因,列出造成这个问题可能的原因。 剔除显而易见的不相关的原因。 找到导致问题的关键原因组。,找主因,采集数据，对关键原因组进行分析，找出组内各原因之间的逻辑关系，明确它们的因果关系链条。 对剔除掉的原因重审一次，避免遗漏。 对比问题陈述，确保找到了问题的真正原因。,推荐工具,头脑风暴法、团体列名法、帕累托分析（查找原因）。 鱼

8、骨图、结构树、因果关系图、系统思考（分析原因）。 红色思考帽（直觉思维）、蓝色思考帽（理性思维）、五次询问法（刨根问底，确认问题原因）。,解决问题六步法,第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案,提方案,针对问题的原因组或因果关系链条，按重要性与紧急性排序，分析什么原因是这个问题的根本解。 讨论提出可以解决这个问题的方案（两种以上）。,定方案,设定必须满足的绝对条件，淘汰不能满足条件的方案。 讨论设定最优方案的标准，根据标准选择最优方案。 可以考虑选择一个备选方案（应急或调整）。,推荐工具,头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。 决策评估表（筛选最佳方案）。 绿色思考帽（创意性思维）、

9、黄色思考帽（积极、乐观、建设性思维）。,解决问题六步法,第四步：为选出的方案制定行动计划。,制定计划,制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。 确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明跟踪检验的关键节点。,测试计划,对选定的解决问题的方案及行动计划再进行一次检视。 进行一次模拟推演，尽量在计划正式实施之前找出潜在的问题和风险。,推荐工具,行动计划表、行动计划评估表。 绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、蓝色思考帽（理性思维、全局角度） 。,解决问题六步法,第五步：实施计划。,执行计划,实施计划。 采集数据，为评估计划实施情况做准备。,监控实施,监控计划进程的关键节点

10、。 必要时启动应急计划。,推荐工具,数据采集表、问题调查表、帕累托分析。 团队会议（分析计划进展情况）。 白色思考帽（客观思维）,解决问题六步法,第六步：评估问题是否得到解决。,效果评估,将执行的结果与期望陈述做比较，检验问题是否解决。 确认方案实施之后，是否带来新的问题。 如果问题没有解决，重新进入新一轮问题分析。,经验推广,如果问题得到圆满解决，将实施方案中的成功做法和采集到的数据，设为新的工作标准。 推广最佳实践经验和新标准。,推荐工具,专家评估、团队会议。 问卷调查。,解决问题与集体研讨决策工具,工具一：头脑风暴会 Brain Storming,头脑风暴会原则： 异想天开，重数量而非质

11、量。 鼓励发挥，不许打击，相互激发。 适用于找问题，想办法，进行创意。,开发团队智慧的技术。 能让每一个人的想法都得到充分的重视。 Orgin ,如果我们拥有的想法数量越多、种类越多，就越容易找到解决问题的答案。,原理：,（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）,解决问题与集体研讨决策工具,团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免“大嗓门效应”，集体研讨被少数活跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。 通常的“大嗓门”包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。,工具二：团体列名法

12、Nominal Groups,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,“与有关的问题是什么”,亲和图,（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）,解决问题与集体研讨决策工具,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,“与有关的问题是什么”,工具二：团体列名法 Nominal Groups （供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）,想法,想法,想法,想法,标题,想法,想法,想法,标题

13、,想法,想法,标题,想法,想法,想法,想法,标题,想法,想法,想法,想法,标题,大标题,想法,“与有关的问题是什么”,亲和图,解决问题与集体研讨决策工具,工具三：重要与紧急性矩阵（供查找问题、分析问题原因使用）,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,解决问题与集体研讨决策工具,工具四：六顶思考帽（可用于分析问题的各个环节） 为避免集体研讨时容易产生的，因为同时从不同的角度出发考虑问题而引起的无谓争论，讨论时每次集体从同一个侧面思考问题，并根据讨论进程的需要不断转换角度。,解决问题与集体研讨决策工具,工具五：鱼骨图 （供分析问题原因使用）,顾客满意度 降低了20%,产品质量占3%,售后服务占0

14、%,没按时交货占90%,销售服务占7%,产品设计 ,包装 ,合格率 ,实用性 ,加工工艺 ,工厂供货 ,物流配送 ,运输力量 ,客户关系 ,销售计划 ,服务质量 ,服务响应 ,服务质量 ,解决问题与集体研讨决策工具,工具六：结构树（供分析问题原因使用）,低,低,低,高,物流配送,运输力量,人员不足,工厂供货,由于生产计划安排问题导致供货不及时，最终导致客户满意度降低。,具体是哪个环 节有问题？,问题及原因认定,顾客满意度,低,中,高,低,产品质量,销售服务,按时交付,售后服务,顾客不满意发生 在哪些地方？,什么方面发生了问题？,问题领域,问题究竟是什么？,找到问题原因,低,低,高,低,A产品,

15、B产品,D产品,C产品,具体是哪种产品 的供货有问题？,发现问题 查找原因,降低了20%,工厂不按时交货占到了问题的80%,延迟交货率的问题最大，占90%,D产品在生产计划中的比例低。,再往下分析，是计划不周还是产能问题？,解决问题与集体研讨决策工具,工具七：因果分析网络图（供分析问题原因使用）,某运输公司案例,上半年统计表明，31的车次运行延迟,25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为发生交通事故,75的抛锚车辆为超期服役车辆,80的抛锚车辆未按计划保养,跑错路线的全部为今年上岗的外地司机,90的交通事故为发生在新上岗司机身上,市政道路施工，下半年结束,公司已经三年没有购置新车辆了,去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走,60的维修工人为半年内上岗的新员工,公司高层追求短期盈利,高层激励基于短期盈利,公司控制人工成本，老员工待遇低于行业平均收入25,解决问题与集体研讨决策工具,工具八：系统思考（供分析问题原因使用）,交货期需要改善的认知,交货期标准,计划扩大的产能,产能,长期计划,+,+,+,+,_,_,滞延,美国神奇科技公司案例,系统思考： 世界上任何事物均构成一个或多个系统。系统思考从全局而不是局部对构成系统的各种