组织与人事

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1、组织与人事,一、组织理论 二、常见组织结构类型 三、组织结构的设计 四、组织变革的趋势 五、人 事,组织理论,（一）组织的含义 （二）正式组织与非正式组织,组织的含义,从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府行政机构、工厂企业等组织，它代表某一实体本身；另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。也就是说，管理学意义上的组织实质上是研究如何合理、有效地进行分工。,非正式组织 1、非正式组织的发现梅奥的霍桑实验,非正式组织,2、非正式组织的形成,（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。,（2）群体成员在非正式组织中

2、能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）,（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。,（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。,（5）接受并遵循共同的行为规则。,非正式组织,3、正式组织与非正式组织的比较,类型,产生,目的,特征,奉行原则,正式 组织,非正式 组织,组织设 计结果,自发 形成,以任务 目标为 中心,满足 感情 需要,目的性,正规性,稳定性,自发性,内聚性,不稳定性,成本,效率,理性,感情,接受与孤立,欢迎

3、与排斥,非正式组织,4、非正式组织的影响,积极作用：,（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。,非正式组织,消极作用：,（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。,（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。,（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。,（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。,（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。,你如何对待单位上出现的非正式组织？,非正式组织,5、有效利用非正式组织,承认 引导 改变 规范,（1）利用非正式组织，首

4、先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。,（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。,二、常见组织结构的类型,（一）组织结构的概念 （二）一般组织结构的类型 （二）我国企业组织结构形式现状,（二）一般组织结构的类型,1、直线制,（二）一般组织结构的类型,2、职能制,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,（二）一般组织结构的类型,3、直线职能制,总裁,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,1

5、4,事业部制,15,矩阵式组织结构,6、多维立体制 是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。 这种类型的组织结构 最适合与跨国公司或规模 巨大的跨地区公司。,（二）一般组织结构的类型,立体结构,市场,生产,技术,科研,管理,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,事业部5,事业部6,本国,亚洲,欧洲,美洲,大洋洲,地区利润中心,产 品 事 业 利 润 中 心,专业成本中心,（ 专 业 参 谋 机 构 ）,组织结构发展案例杜邦、海尔,杜邦： 1、单人决策（直线） 2、集团化经营（职能） 3、充分适应市场的多分部体制（事业部） 4、三头马车式结构 海尔：从直线职能制到矩阵式，再到市场

6、链管理模式,三、组织结构的设计,（一）管理幅度与管理层次 （二）集权与分权 （三）直线关系与参谋关系,管理幅度,管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。,管理学者研究认为，组织的高层通常为48人，基层为815人。 美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。,1）工作能力,管理者的能力,被管理者的能力,2）工作内容与性质,管理者所处层次,下属工作的相似性,计划是否完善,非管理工作量,管理幅度的影响因素,下属工作的不确定性

7、,管理幅度的影响因素,3）员工拥有职权的合理化和明确化程度,4）企业的规范化与制度化的程度,是否稳定,5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）,6）组织空间分布的相近性,7）工作环境,管理层次,一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送,例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（ ） A 6层 B 7层 C 8层 D 9层,命令统一原则（或统一指挥原则）,组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保

8、证命令和指挥的统一。 （1）如果出现多头指挥。 （2）不能越级指挥。 （3）不能越级请示或反映情况。,组织设计的原则,案例:03年重庆市城口县坪坝镇党委书记魏胜多将自己职位拿出， 试行乡党委书记和乡镇长直选，先被双规后被调离,案例 一封辞职信,尊敬的钟院长: 您好! 我叫李玲,是医院内科的护士长,我当护士长已经有半年了,但我再也无法忍受这种工作了,我实在干不下去了.我有两个上司,他们都有不同的要求,都要求优先处理自己布置的事情.然而我只是一个凡人,没有分身术,我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求,但看来我还是失败了,让我给您举个例子吧。 昨天早上 8:00,我刚到办公室,医院的主任护士

9、叫住我,告诉我她下午要在董事会上作汇报,现急需一份床位利用情况报告,让我 10:00点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后,我的直接主管,基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班.我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手,从我这要走了她们两位借用一下,尽管我表示反对,但李主任坚持说只能这么办.王华听完我的解释,叫我立即让这些护士回到内科来,并告诉我一个小时以后,他回来检查我是否把这事办好了!像这样的事情举不胜举,每天都要发生好几次. 这样的工作我实在无法胜任,特向您辞职,请批准!,【问题】,1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理

10、吗 为什么 2.要避免案例中的这种结局,谈谈你的建议.,管理层次与组织规模成正比,在组织规模一定的条件下， 管理层次与管理幅度成反比,一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响,管理层次与管理幅度的关系,集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。,分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。,集权与分权,职权划分,集权与分权,职权划分,衡量分权程度的标志,A、低层决策者的决策频度 B、低层决策者的决策幅度 C、低层决策者决策问题的重要性 D、上级对下级决策的审查和控制程度,分权的实现途径,A、制度分权 B

11、、工作授权,授权的含义：上级授予下级一定的权力,上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为,授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事,职权划分,授权,授权是管理者成功的分身术,授权的好处： A、得到下属的尊敬和信任 B、有利于发挥下属的聪明才智 C、可以减轻上司的工作负担,职权划分,授权,授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣,A、授权是一个过程,下级认同，并作出承诺；,委派任务，明确应取得的成果；,授予职权（同时考虑监控权）；,创造条件；,权力收回。,职权划分,授权,授权的特点：,B、授权不授责,C、授权不同于代理,D、授权不同于助理或秘

12、书,E、授权不同于分工,F、授权不同于分权,职权划分,授权,授权的特点：,授权与分权有何不同？,授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。,职权划分,授权,授权的障碍,A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）,B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）,C、害怕失去权威性,D、强烈的被奖赏的欲望,E、需要工作的感觉,案例 ：浪涛公司,浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品,别具一格的销售方式和优质的服务,其

13、产品备受消费者的青睐.在公司总裁董刚的带领下发展迅速.然而,随着公司的发展,公司总裁逐步发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务,营销,生产,人事,采购,研究与开发等构成了公司的各个职能部门.随着公司的壮大发展,产品已从洗发水扩展到护发素,沐浴露,乳液,防晒霜,护手霜,洗手液等诸多日化用品上.产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求.旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重,在这种情况下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此,在 2000 年总裁董刚做出决定,即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公

14、司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。,但是重组后的公司,没过多久,公司内又涌现出许多新的问题.各分公司经理常常不顾总公司的方针,政策,各自为政;而且分公司在采购,人事等职能方面也出现了大量重复.在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门.在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等.然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职.总裁意识到了

15、这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。,【问题】 1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是( ) A.直线制 B.直线职能制 C.矩阵制 D.事业部制 2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是( ) A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制 3.事业部制的特点为( ) A.统一决策,分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 4.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为最合理的评价是( ) A.他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求组织结构进行调整 B.他

16、在一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的,但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的,避免了一场重大危机 5.根据公司的发展,你认为该公司最可能采用的部门化方式是( ) A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 D.业务部门化 6.总裁在设立8个独立的分公司时,你认为其最大的失误是( ) A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通 7.你认为本案例最能说明的管理原则是( ) A.管理幅度原则 B.指挥链原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等