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1、组织结构设计实训案例任务 设计组织结构知识目标了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型熟悉企业组织结构设计的原则掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容技能目标能根据组织的职能设计企业组织结构任务引入一整天的公司高层例会结束后，D 公司 S 总经理不禁陷入沉思。 例会由 S 总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。6 年来，D 公司由初创时的几个人、 1 500 万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的 1 300 余人、5.8
2、 亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。作为公司创业以来一直担任主帅的 S 总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经 6 年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三
3、是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的 想法。管 理 科 班 出 身 、 主 管 公 司 经 营 与 发 展 的 L 副 总 经 理 在 会 上 说 ： “公 司 的 成 绩 只 能 说明 过 去 ， 面 对 新 的 局 面 必 须 有 新 的 思 路 。 公 司 成 长 到 今 天 ， 人 员 在 膨 胀 ， 组 织 层 级 过 多 ，部 门 数 量 增 加 ， 这 就 在 组 织 管 理 上 出 现 了 阻 隔 。 例 如 ， 总 公 司 下 设
4、 5 个 分 公 司 ， 即 综 合娱 乐 中 心 （ 下 有 戏 水 、 餐 饮 、 健 身 、 保 龄 球 、 滑 冰 等 项 目 ） 、 房 地 产 开 发 公 司 、 装 修 公司 、 汽 车 维 修 公 司 和 物 业 管 理 公 司 。 各 部 门 都 自 成 体 系 ， 公 司 管 理 层 次 过 多 ， 如 总 公 司有 3 级 ， 各 分 公 司 又 各 有 3 级 以 上 管 理 层 ， 最 为 突 出 的 是 娱 乐 中 心 的 高 、 中 、 低 管 理 层次 竟 达 7 级 ， 且 专 业 管 理 机 构 存 在 重 复 设 置 现 象 。 总 公 司 有 人 力 资
5、 源 开 发 部 ， 而 下 属 公司 也 相 应 设 置 人 力 资 源 开 发 部 ， 职 能 重 叠 ， 管 理 混 乱 。 管 理 效 率 和 人 员 效 率 低 下 ， 这 从根 本 上 导 致 了 管 理 成 本 加 大 ， 组 织 效 率 下 降 ， 这 是 任 何 一 个 公 司 的 发 展 大 忌 。 从 组 织 管理 理 论 的 角 度 看 ， 一 个 企 业 发 展 到 1 000 人 左 右 ， 就 应 以 制 度 管 理 代 替 人 治 ， 我 公司 可 以 说 正 是 处 于 这 一 管 理 制 度 变 革 的 关 口 。 我 们 公 司 业 务 种 类 多 、 市
6、 场 面 广 、 跨 行 业的 管 理 具 有 复 杂 性 和 业 务 多 元 化 的 特 点 ， 现 有 的 直 线 职 能 制 组 织 结 构 已 不 能 适 应 公 司 的发 展 ， 所 以 进 行 组 织 变 革 是 必 然 的 ， 问 题 在 于 我 们 应 该 构 建 一 种 什 么 样 的 组 织 机 构 以 适应 企 业 发 展 需 要 。 ”坐在 S 总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家 C 副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼
7、搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。 ”高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造
8、 中心。任务 1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。任务 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，画出相应的组织机构图。并描述各部门、职务及岗位的权限和责任。任务分析公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。因此，此时进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。知识链接一、
9、组织结构设计的基本含义1组织结构设计的有关概念（1）组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。具体地说，包含以下 4 个方面。 动态的组织活动过程。即把人、财、物和信息，在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过程。 相对静态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来所形成的组织结构模式。 组织是实现既定目标的手段。 组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。（2）组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是
10、执行任务的组织体制。具体来说，组织结构设计包含以下几层意思： 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。 组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。 组织结构设计的结果是形成组织结构。 组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协调手段。2组织结构设计的具体内容（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化） 。它是组织结构设计的首要内容。（2）部门化。部门化是指将专业人
11、员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次。反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。管 理 幅 度 受 许 多 因 素
12、 的 影 响 ， 有 领 导 者 方 面 的 因 素 ， 如 领 导 者 的 知 识 、 能 力 和 经 验 等 ； 也 有 被 领 导 者 方 面 的 因 素 ， 如 被 领 导 者 的 素 质 、 业 务 熟 练 的 程 度 和 工 作 强 度 等 ；还 有 管 理 业 务 方 面 的 因 素 ， 如 工 作 任 务 的 复 杂 程 度 、 所 承 担 任 务 的 绩 效 要 求 、 工 作 环 境 以 及 信 息 沟 通 方 式 等 。 因 此 ， 在 决 定 管 理 幅 度 时 ， 必 须 对 上 述 各 方 面 因 素 予 以 综 合 考 虑 。确定管理层次应考虑下列因素： 训练。受
13、过良好训练的员工，所需的监督较少，且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增加。 计划。良好的计划使工作人员知道自己的目标与任务，可减少组织层次。 授权。适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，进而减少组织所需的层次。 变动。企业变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少。 目标。目标明确，可以减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化。 意见交流。意见的有效交流，可使上下距离缩短，减少组织层次。 接触方式。主管同员工接触方式的改善，也可使层次减少。早 期 的 管 理 组 织 结 构 中 ， 通
14、常 管 理 幅 度 较 窄 而 管 理 层 次 较 多 。 其 优 点 是 分 工 明 确 ，便 于 实 施 严 格 控 制 ， 上 下 级 关 系 容 易 协 调 ； 缺 点 是 管 理 费 用 较 高 ， 信 息 沟 通 困 难 ， 不 利 于 发 挥 下 级 人 员 的 积 极 性 。 随 着 管 理 组 织 的 不 断 革 新 和 发 展 ， 采 用 管 理 幅 度 较 宽 ， 管理 层 次 较 少 的 结 构 （ 扁 平 结 构 ） 的 企 业 越 来 越 多 。 其 优 点 是 管 理 费 用 较 低 ， 信 息 沟 通 方便 ， 有 利 于 发 挥 下 级 的 积 极 性 ； 缺
15、 点 是 不 易 实 施 严 格 控 制 ， 对 下 属 人 员 的 相 互 协 调 较 为困 难 。二、组织结构设计的原则与重点1组织结构设计的基本原则（1）战略导向原则。组织是实现组织战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织战略目标服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。（2）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应的组织现实状况。并且，随着企业的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。（3）系统优化原则。现代组织是
16、一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目标相适应。组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。（4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。管理层级与管理幅度的设置受到组织规 模的 制 约 ， 在 组 织 规 模 一 定 的 情 况 下 ， 管 理 幅 度 越 大 ， 管 理 层 次 越 少 。 管 理 层 级 的 设 计 应 在 有 效 控 制 的 前 提 下 尽 量 减 少 管 理 层 级 ， 精 简 编 制 ， 促 进 信 息 流 通 ， 实 现 组 织 扁 平 化 。其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。管理幅度的设计没有一定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度 36 人较为合适，中层管理59 人较为合适，低层管理幅度 715 人较为合适。影响管理幅度设定的主
