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1、第一章 人力资源规划二技能要求（一）“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2-3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是
2、根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。请回答下列问题：（1） 原有的组织结构存在着哪些问题？ 分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确 信息系统不流畅，沟通不良 决策周期长，行动迟缓，效率低下 机构臃肿，人浮于事 本位主义严重，部门之间协调困难。（2）制约组织结构的因
3、素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？ 制约因素：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。 本案例采取的是局部调整策略。（二）企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性，职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营
4、的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁速到很难再对每个分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：（1）超过10万元的支出（2）新产品的研究与开发（3）营销战略的制定（4）重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：（1） 东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构。（2
5、） 两种组织结构各有什么样的优缺点？直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。事业部制的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。（3） 总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。（三）如何实现工作组织的丰富化某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势
6、。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从弄虚作假地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。请回答下列
7、问题：（1） 该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划？即制定人力资源规划的程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业实际情况确定人力资源规范期限采用定性定量相结合的办法进行预测分别制定各项业务计划。（2） 该公司怎样做才能使工作丰富化？要使工作丰富化，该公司可以：工作扩大化工作多样化工作满负荷工作环境优化等。第二章 招聘与配置二技能要求（一） 员工招聘的原则与应注意的问题 大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男生到该公司工作，就可以一并录用她。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员，在工作中应注意什么问题？
8、1违反了公平公正的原则2应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据。（二） 招聘申请表的设计电子公司拟招聘高级工程技术人员50名，请你为该公司设计一份招聘申请表。应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免造成就业歧视。（三） 员工招聘的方案设计现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方
9、案，并说明设计的理由和应注意的问题。参见培训教程（上册）第169页1校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。2校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象（3）学生特别容易高估自己的本
10、领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一些学生好高骛远（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题，准确圆满地做出回答。第三章 培训和开发二技能要求（一） 麦当劳公司的员工培训与员工成长麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理的职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。麦当劳公司现在北京拥有家餐厅，每家餐厅有员工多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。年，仅北京麦当劳公司培训费就花了多
11、万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。结合案例，请您分析并回答以下问题：您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性、规范性和标准化，制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展。麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？体现了麦当劳公司重
12、视人力资本投资、以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培养、晋升、使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展。（二） 如何使培训更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都有是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交
13、待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并不有什么帮助。根据案例回答：该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后，没有取得明显的进步。该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？受训人员的选派存在明显的问题：（1）缺乏对受训
14、者培训前的需求分析（2）缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求（3）缺乏规范的人员培训计划。根据案例提出能够提高培训效果的有效措施（）重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人中的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）（2）重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其它学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集（3）强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的非正式的；（4）主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。（三） 员工培训
15、效益和投资回报率的分析某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八大方面的能力：主管人员的作用和职责沟通工作的计划、分配、控制和评估职业道德领导与激励工作业绩问题的分析客户服务管理多样化新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人中的日常工作中占。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（），可计算出每名学员的货币价值为元。如果某人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是元。直接上级采用分数制对新任主管人中在每个能力方面的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能被确定为，而从事此项工作之前的技能评定分数为，也就是的（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所需要的技能水平的）。培训项目之后的技能评定分数为，也就是取得成功所需要的技能水平的培训项目成本为元学员根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率培训前：32000元*69%=22080元培训后：32000元*83%=26560元培训效益=26560元-22080元=4480元投资回报率=（4480元-1400元）/1400元=3080/1400*100%=2
