医疗质量及持续改进PPT课件

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1、医疗质量管理与持续改进医疗安全的必由之路,2,案例,患儿 男 6岁 “前车之鉴，后事之师” 俄罗斯空难 山西王家岭矿难9名工程技术人员被批捕,3,结果：要么保证安全、要么付出代价 结论：不愿付出代价，就必须保证病人安全。,4,我们面前唯一的选择是： 为了我们的安全，我们要保证病人的安全； 为了我们的尊严，我们要保证病人的安全。,5,如何保证病人安全？抓好医疗质量！ 如何抓好医疗质量？,6,提纲,一、医疗质量的基本概念 二、医疗质量的管理与控制 三、医疗质量管理改进工具,7,一、医疗质量的基本概念,1、质量的概念 质量是一组固有特性满足要求的程度。 质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动

2、。 质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。,8,质量的概念,戴明（Deming）：质量是一种以最经济 的手段，制造出市场上最有用的产品。 石川馨：质量是一种能令消费者和使用 者满足，并且乐意购买的特质。,9,包括三个层次的含义： 规定质量 产品和服务达到的预定标准 要求质量 满足顾客的要求 魅力质量 超出顾客的期望,10,2、医疗质量的内涵,2.何为医疗质量 WHO:卫生服务部门及其机构利用一定的卫生资源向居民提供医疗服务以满足居民明确和隐含需要的能力的综合。 JCAHO:对于特定的服务、过程、 诊断、及临床问题，遵守良好的 职业规范，达到预期的结果。,11,狭义医疗质量：是指一个具

3、体病例的医疗质量。有四个含义：A诊断是否正确、全面、及时；B治疗是否有效、及时、彻底；C疗程是长是短；D有无院内感染或医疗失误等原因给病人造成不应有的损伤、危害和痛苦。 广义医疗质量：是医院整体质量，技术水平高、服务态度好、设施环境美、医疗消费合理，社会与病人认可。,12,基本概念,医疗质量的两个基本要素： 技术要素 人际关系要素,智,情,13,不同层面界定者心中的医疗质量,医生： 合适的诊断与医疗决策 患者： 接受诊断与治疗的结果 管理者：是否以最低的成本提供最佳的服务,14,3、医疗质量管理与质量成本,15,什么是医疗质量管理,医疗质量管理，是为提高医疗技术、医 疗服务、医疗效果、以及患者

4、满意度进 行的组织和控制活动,16,医疗质量管理,医疗质量管理，是为提高 医疗技术、医疗服务 医疗效果、医疗费用 满意程度进行的组织和控制活动,17,医疗质量管理,手段 观念确立 制度建设 流程改造 绩效管理,18,医疗质量管理,资源,人才,技术,装备,19,医疗质量形成要素：结构质量、环节质量、终末质量。 结构质量：由人员、技术、物资、规章制度和时间五个要素组成。 环节质量：指医疗全过程中的各个环节质量。主要包括诊断质量、治疗质量、护理质量、医技质量等。 终末质量：医疗质量管理的最终结果，主要以数据评价。,20,医疗质量控制,个体质量控制、 科室医疗质量控制、 院级医疗质量控制。,21,21

5、,医疗质量管理的三个层面,21,22,23,临床科室质量管理的策划： 明确思路、确定质量分目标、进行过程分析（明确整个工作流程、明确关键环节、明确“接口”部位。 ）、健全规章制度体系。,24,临床工作的关键环节： 抓诊断质量、抓治疗质量、抓手术质量、抓知情同意、抓医患沟通、抓工作效率、抓医疗缺陷和风险管理。,25,质量成本，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量时所遭受的有形与无形损失。 质量损失，是指产品在整个生命周期过程中，由于质量不满足规定的要求，对生产者、使用者和社会所造成的全部损失之总和。 朱兰认为：“在次品上发生的成本等于一座金矿，可以对它进行有利的开采”。 “向质量要效

6、益” 医疗质量损失何其大？,26,4、全面质量管理与质量持续改进 （1）质量管理的发展阶段： 传统质量管理阶段（师带徒）、 质量检验阶段（事后检验，泰勒）、 统计质量控制阶段（抽样检验，休哈特）、 全面质量管理阶段（费根堡姆，朱兰）、 标准化质量管理阶段（ISO.JCI）。,27,（2）全面质量管理： 由美国费根堡姆（A.V.Feignhaum）1961年首先提出，迅速在工业部门及许多服务行业推广，20世纪70年代逐渐应用于医院质量管理。,28,全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所

7、有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,29,全员参与 全过程的质量控制 全方位工作的质量控制,30,5、医疗质量管理原则 顾客第一的原则 全员参与的原则 过程管理的原则 持续质量的原则 数据化原则 系统性原则,31,6、医院质量管理体系：是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 一般包括组织机构（包括质量方针和质量目标）、管理职责、资源管理和过程管理四个方面。,32,二、医疗质量的管理与控制,1、开展医疗质量教育 树立质量意识、病人满意意识、病人安全意识。,33,2、建立质控组织,34,完善医疗质量管理组织构架是基础,无科室质控小组或缺位,质量管理人员缺乏培训,35,院级,职能,科室,医院

8、质量管理委员会,质控办,科室质控小组,一、完善组织体系建设,36,对医生 智,传统知识结构的重组 新知识、新理论 相关医学专业知识 法律等关联知识,学什么？,37,对医生 情,仪容仪表 言语表达 沟通技巧 乐于助人 团队合作,38,对科室 制度健全、制度认知、制度执行 核心制度： 三级查房、病例讨论、交接班、值班、病案质量管 理、知情告知、用血、医嘱等 制度认知： 科室学习、考核、制定医生工作手册等 制度执行： 确保将制度落实到实处，科内监督,39,强化科室的持续改进 建立质控小组，实施质量改进 疑难、危重病例讨论 医疗缺陷的总结 持续学习计划 强化医患沟通、知情同意 特殊治疗和诊断手段、病情

9、和治疗信息 患者的授权委托情况,40,对医院层面,强调过程管理、制度化管理 以医疗流程为主线 环节管理为切入点 保证医疗安全，提高医疗品质 持续质量改进,41,3、制定质量方针、质量目标 质量方针:是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的宗旨和方向。是组织的质量政策，是组织中全体员工必须遵守的准则和行动纲领。 质量目标:是在质量方面的追求的目的。,42,4、制定制度、规范、流程。 制度是实现质量安全，规范行为，绩效 考核的依据 制度应具有权威性、可操作性和导向性 制度既要有连续性、稳定性，也要与 时俱进 制度执行是不断培训、提高和落 实的艰苦过程,43,制度管人 规范管事防错 流程管序防乱,4

10、4,5、提高执行力 一打纲领不如一次行动 把信送给加西亚 高效执行制度、规范、流程、文件精神、上级要求。 6严：严密的制度、严密的规范、严密的流程、严格的执行、严格的考核、严格的奖惩。,45,6、抓好关键环节、重要时段。 分析医疗缺陷发生的时段和部位， 明确医疗质量管理的薄弱环节，并 采取相应的措施 重点时段 重点部位,46,7、降低病人风险 保障病人安全，减少病人风险是基本要求。 得到高质量服务是职业要求。 降低病人风险应该是医护工作者第一要务！ 风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 风险管理过程包括：确定风险的环境、识别风险、分析风险、评估风险、处理

11、风险、评审交流。 临床工作中如何应用风险管理的知识？,47,8、医疗质量持续改进与评价 CQI是医院质量管理的一个永恒目标，强调持续的、全程的质量管理。病人要求在变、医疗在发展、经济社会需求在变。 医疗质量评价的基本步骤：建立评价指标体系、制定评价标准、评价指标的标化、指标权重、综合评价、分析评价结果。,48,9、QC小组活动 60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Circle/Quality Control Circle）活动行，使全面质量管理活动迅速

12、发展起来。,49,QC小组法特点 1.明显的自主性: QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。,50,2.广泛的群众性 3.高度的民主性 4.严密的科学性,51,QC小组的活动程序 QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下： （1）选题。（2）确定目标值。（3）调查现状。 （4）分析原因。（5）找出主要原因。（6）制定措施。（7）实施措施。（8）检查效果。（9）制定巩固措施。（10）分析遗留问题。（11）总结成果资料。,52,各科室设置质量控制小组 小组成员包括正副主任、主诊组组长 和护士长 通

13、过接受培训教育，达成共识，形成 文化，自觉落实 科主任是科室质量控制第一责任人,53,三、医疗质量管理改进工具,PDCA循环； 因果图； RCA分析法；,54,55,PDCA,PDCA循环(戴明环)，是由美国著名管理专家戴明(W.E. Deming)首先提出的。 质量改进的基本方法 主要包括四个阶段： 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action) 八个步骤，是四个阶段的具体化,56,PDCA循环,质量管理循环,57,PDCA管理循环的八个步骤,58,PDCA应用举例,手卫生改进项目 指标：手卫生依从率 需要进行手卫生的操作次数/实际进行手卫生的操作次数100% 负责

14、科室：院感委员会 2008年上半年全院手卫生依从率为仅35.84%,59,计划和实施Plan & Do ：,原因分析： 宣传、教育力度不够，包括手卫生的重要性，洗手、手消毒、戴手套的指征、方法 部分场所硬件不到位；缺少监督措施 5W2H 目标：全院平均手卫生依从率达50% 改进措施 加强手卫生宣教 改善执行手卫生措施的硬件设备 加强手卫生监督（每年2次抽查）,60,5W2H,Why 为何 What 何事 Where 何处 When 何时 Who 何人 How 如何 How much 成本为何,61,实施后检查 Check,62,行动Action,进一步措施： 加强监督，另外增加对其他除医生、护

15、士以外的工作人员的洗手情况监督 数据反馈临床各科室，对抽检督察情况不理想的科室单独整改 邀请医院院感委员会成员亲自到相关科室进行手卫生培训和考核 改用WHO HH观察表格 统计方法更为细化： 分部门计算；分析手卫生用品消耗量与依从性关系,63,因果图 (Cause-Effect diagram) （分析问题存在原因）,64,举例,.因果图(Cause-Effect diagram),65,因果图(Cause-Effect diagram),定义：因果图又叫石川图或鱼骨图，是表示质量特性与原因关系的图，是1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。 作图要点：(1)明确需要分析的质量问题或确定

16、需要解决的质量特性 (2)召集同该质量问题有关的人員参加“诸葛亮会”集思广益, 各抒己见。 (3)向右画一条带箭头的主干线将质量问题写在图的右边，一般按5M1E（人、机、材料、方法、环境、检测）分类，然后围绕各大原因逐级分析展开到能采取措施为止。 (4)记录有关事项（如问题、程序、小组名称、参加人及日期等。）,66,练习:联系实际中的问题,画出因果图及对策表,问题或者现象,方法,材料,仪器,环境,操作者,一.因果图(Cause-Effect diagram),67,68,不安全事件分析工具介绍,69,70,71,RCA步骤,72,医院RCA流程,73,向质量要效益 向质量要安全 向质量要尊严 向质量要形象,74,谢谢！,2019年2月14日5时26分,