管理学试题案例分析10.6.14

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1、案例分析案例分析 案例二：学习型组织问题 去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家： “今年，我们打算去哪里呢?” “罗马,”他们回答。 “罗马不错,”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 力、有意愿进行变革。 问题： 1学习型组织是由谁提出来的? 2建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么? 3通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么? 1美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授。 2五项修炼技能，即： (1)系统思考。为了看见事物的整体。 (2)超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越

2、自我。 (3)改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。 (4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望。景象和意象 (5)团队学习团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。 3通过学习，适应变化企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。 案例三：仓促上阵的新车间主任 张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年 38 岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事 和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他.了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不大有把握了。

3、 根据案例所提供的情况，回答下列问题： (一）简答题 作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势?有哪些不足? (二)单项选择题(每小题 3 分，共 15 分) 1造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：(B) A他还不具备担任基层管理干部所需的素质 B，他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同 C这一期间车间的任务恰好太多太重 D上级交给他的任务过多而帮助过少 2优秀基层干部的主要特征是：(C) A听从上级指示，坚决执行，任劳任怨 B跟群众打成一片，吃苦在前 C. 发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能 D努力学习政治，有很强的进取心 3基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：(

4、C) A. 基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之 B，基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性 C. 以上两点都属于基层和高层管理的主要差别 D以上两点都不屈于基层和高层管理的主要差别 4事已至此，张东升师傅的当务之急是：(C) A毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人 B从手下工人中挑选一二个能干而负责的来充当自己的助手 C. 先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力 D立刻向领导要求给予岗位指导和培训 5张东升的上级领导当前应采取的首要措施是：(B) A. 减少机修车间的工作量，适当放宽完工

5、期限 B对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助 C马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感 D不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来 一)简答题 作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势?又有哪些不足? 张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。 在决策、组织协调等方面存在不足。 案例四： 虹光公司面向市场优化企业组织机构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来 在组织机构方面的改革主要有： 1.逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场面与香港一家公司组建了合资企业一爱华达有限公司，

6、 生产具有当今国际先进水平的 SDH 同步数字传输光 端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。 问题：(单项选择，请将你认为正确选项的字母填入括号内) 1虹光公司推行事业部制的主要目的是：(D) A. 减少决策层次B精简人员 C. 经营自主权下放D提高管理效率 2把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：(D) A企业科技人员地位下降B. 企业科技人员收入下降 C. 企业科技人员不饱满D企业长远科研项目停顿 3对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：(B) A带来了经济活力B无显著经济效益 C. 带来了人事变更D获得了新的管理方式 4虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要

7、问题是；(D) A决策混乱B企业文化不一致 C. 总厂资金回收困难D协调各部门的难度加大 5“一厂多制”最合理的理论概括是：(A) A多种经营体制的互补B合资合作是大势所趋 C. 经营资源的合理化配置D. 宏观经济体制改革的微观化 案例五： 假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人 过于关心了。这时，你应该怎么办? A给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。 B疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。 C重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样

8、做。 D不理会小道消息，继续现在的做法。 问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。 答：此题目是自由发挥题目，只要分析的有道理，能够解释清楚，说明原因，则无论选择何种方案，均可得分。 案例六： 联合邮包服务公司(UPS)雇用了 15 万员工，平均每天将 900 万包裹发送到美国各地和 180 个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送” ， 里，然后以每秒钟 3 英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 问题： 1. 本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的? 2这一管理理论的指导思想有哪些?

9、3这一管理理论主要有哪些内容? 4你如何评价这一管理理论? 答案： 1科学管理理论，泰罗 2这一管理理论的指导思想主要有： (1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率； (2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。 3这一管理理论主要有哪些内容? 制定科学的作业方法; (2)科学的选择和培训工人； (3)实行有差别的计件工资制； (4)将计划职能和执行职能分开； (5)实行职能工长制； (6)在管理上实行例外原则。 4如何评价这一管理理论，主要考核学生综合分析管理理论的能力，只要在答案中涉及正面(先进性等)、负面(剥削性等)两个方面的评价和分析 案例七： 张宏伟是宏利服装公司的人

10、事经理，最近她刚刚兼职学习完 MBA 的所有课程并且获得了某著名学府 张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。 问题： 1你认为新计划失败的主要原因是什么?(D) A高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C. 员工不配合 D她忽视了各层次员工的需求不同的事实 2根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?(B) A. 设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 B大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 C. 设计人员和

11、一线工人都不太关注社会需求 DA 和 B 3根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：(B) A她认为保健因素不重要，激励因素重要 B她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C. 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D. 她认为只有激励因素可以发挥激励的作用 4，张宏伟对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取?(B) A. 进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可 B. 停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价 C争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D安抚一线员工，给

12、予一定的物质补偿 案例 8 科宁玻璃公司的经营决策 科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。l880 年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工 玻璃为其业务重点。 面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。 问题： 1什么是战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。 2依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。 简要分析： 1什么是战略决策和战术决策?(6 分)请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。 战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。 战术决策

13、指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策： 既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策： 第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的 产品，这一方面包括三个新领域。 2依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。中期计划是问题 1 中的策略计划。 短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。 案例 9 陈华已经在一家 IT 公司工作了 5 个年头。夺这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自华在向李江林道了声“打扰了!”便

14、离开了他的办公室， 边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 问题： 1本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响? 2哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。 3你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗?请说明理由。 4你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么? 简要分析： ： 1事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说 重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。 2亚

15、当斯的公平理论。理论内容： 公平理论是美国心理学家亚当斯于 20 世纪 60 年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。 公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比，看自己所得的报酬是否公正 或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工 作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。 该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。 3这种解释不会让陈华感到

16、满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问 题给予解释，长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员， ，同时还透露 了一个更加不好的信息， “公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人” ，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。 4如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么 就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。 案例分析 案例 10A 电气公司员工的绩效考评 A 电气公司规模较大，效益不