《XX建筑工程有限公司工程管理制度汇编》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX建筑工程有限公司工程管理制度汇编（181页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、XX建筑工程有限公司工程管理制度汇编施工组织策划管理办法1 目的为了实现公司工程项目全过程科学化、精细化、标准化管理，提升公司的工程项目标前策划、投标竞争力、施工组织管理能力，特制订本办法。2范围所有公司直属基层单位。3管理内容3.1标前策划3.1.1市场开发部为牵头部门。3.1.2市场开发部组织相关部室及基层单位，对投标项目进行概况分析，施工工艺分析，周边环境分析，提出施工方案，编制进度计划。3.1.3工程部、总工办协助基层单位编制标前策划（分部分项划分）。3.1.4基层单位和物资部根据标前策划收集数据，市场开发部编制标前成本，形成标前成本分解表（见附录一），财务部协助基层单位编制税务策划。
2、3.1.5确定最优方案，形成最终投标价格，进行投标。3.2项目组织策划3.2.1工程部为牵头部门。3.2.2项目中标后，市场开发部组织项目交底。3.2.3开工前，工程部要求基层单位对标前策划进行确认，确认后形成项目组织策划（附录二）。3.2.4内网流转项目组织策划，成本合约部进行成本审核后，财务部再次确认税务策划，提出财务意见，达到财务要求后，成本合约部负责分包合同签署。3.3时限3.3.1项目中标三日内，市场开发部组织项目交底。3.3.2开工前3日，基层单位上报施工策划。3.3.3内网流转一周内完成，工程部监督完成。3.4处罚3.4.1市场开发部未组织项目交底，导致项目无法开工、无法签署分包
3、合同，影响公司信誉的，处罚部门负责人500元。3.4.2基层单位未上报施工策划，则禁止开工，一经发现擅自开工的，立即停工，处罚项目负责人500元，待开工手续完备后可复工。3.4.3由于分包策划流转过慢，导致分包合同无法签署，影响项目开工的，处罚工程部部门负责人500元。附录一：附录二：工程实施策划管理办法1 目的为了提高项目管理水平，确保项目顺利施工，特制订本办法。2范围所有公司直属基层单位。3管理内容3.1项目规模3.1.1大型项目或多专业综合项目，由公司工程部牵头，组织安全部、总工办和基层单位共同讨论，确定施工原则，具体内容由基层单位细化。3.1.2中小型项目或单一专业项目，由基层单位独立
4、完成工程实施策划。3.2工程实施策划内容形式（附表一）(一) 项目概况：扼要叙述项目施工位置、内容、工期等。(二) 施工总体安排：主要施工顺序及项目交叉作业等。(三) 主要工序施工工艺：各工序工程量、施工工艺。(四) 进度控制重点、难点及解决办法(五) 施工技术重点、难点及应对措施(六) 质量控制重点、难点及预控措施(七) 安全控制关键点及预控措施(八) 危险性较大的分部分项清单(九) 成本控制关键点(十) 拟投入人员安排(十一) 拟投入的大型船机设备(十二) 分包策划表（明确内部分包、外部分包）(十三) 需要协办单位解决的问题(十四) 需要公司相关部门解决的问题(十五) 需要公司领导解决的问
5、题3.3上报时间项目交接10日内，工程实施策划报公司。4附则4.1本制度自发布之日起实施。4.2由公司工程部、成本合约部、财务部负责解释。附表一工程实施策划工程名称填报日期合同造价计划成本价合同工期计划工期合同质量等级计划质量等级或创优目标项目负责人生产负责人技术负责人工程概况施工总体安排主要工序施工工艺进度控制重点、难点及解决办法施工技术重点、难点及应对措施质量控制重点、难点及预控措施安全控制关键点及预控措施危险性较大的分部分项清单成本控制关键点拟投入人员安排拟投入的大型船机设备分包策划需要协办单位解决的问题需要公司相关部门解决的问题需要公司领导解决的问题说明：1、工程实施策划由基层单位经理
6、组织，项目总工和副经理负责编制。2、工程实施策划须在工程交接完毕后10日内上报至工程部，工程部将根据工程的管理难度情况确定是否会同公司相关部门召开专题会议。基层单位风险抵押金管理制度1 目的满足公司对工程项目管理的需要，建立以基层单位为成本中心的成本核算管理模式，使项目成本得到有效控制。本办法以基层单位为核心，实行基层单位领导班子风险抵押责任制。为明确基层单位风险抵押金缴纳标准及各领导班子成员缴纳比例，出现经营亏损、成员变更等情况的处理，特制订本管理制度。2 范围 公司各基层单位。3 引用文件 4 管理内容4.1基层单位领导班子对工程项目管理负全面责任。项目管理坚持“标价分离、风险抵押、过程控
7、制、目标考核、奖惩兑现”的原则。基层单位经营情况是以基层单位年度所管的每个项目为考核单体进行考核，年度以基层单位整体的利润为考核、兑现依据。4.2风险抵押金只由基层单位领导班子成员缴纳。根据基层单位利润完成情况，以及各成员缴纳比例进行年度利润分配。4.3成本合约部与基层单位签订责任状后,将风险抵押金交纳通知单下达基层单位。(五) 基层单位将风险抵押金交至公司财务部，并将各成员缴纳明细表报财务部、综合部和成本合约部备案。(六) 公司所有基层单位都要按照本办法进行管理。4.4风险抵押金缴纳标准(一) 基层单位缴纳风险抵押金标准年度计划完成产值A(亿元)A115交纳金额（万元）203040(二) 基
8、层单位领导班子成员缴纳风险抵押金比例基层单位经理1基层单位书记0.8基层单位副经理/总工0.84.5缴纳时限(一) 缴纳时限基层单位应于与公司签订年度经营指标责任状后的10个工作日内将风险抵押金全额上缴至公司财务部，并将各成员缴纳明细表报财务部、综合部和成本合约部备案。(二) 逾期未缴纳的处理逾期未缴纳风险抵押金的员工进行岗位调整。4.6风险抵押金的调整与扣罚(一) 调整1.年度调整：基层单位缴纳的风险抵押金根据公司对基层单位下达的年度计划完成产值确定新一年度的基层单位风险抵押金缴纳额度，多退少补。2.新晋升或调任基层单位领导班子成员基层单位有新晋升或调任的领导班子成员，该成员需进行风险抵押金
9、缴纳。如果该员工晋升时间不足一年，则需乘以相应的工作月数比例。只需内部进行风险抵押金的调整，将调整后的缴纳明细表报公司成本合约部备案。3.调离基层单位领导班子成员调离基层单位的领导班子成员，暂不返还所缴纳的风险抵押金。待年度成本核算后，该基层单位经成本合约部确认完成经营指标再进行返还。若标后核算出现亏损，则将该员工风险抵押金扣减。该员工不能按缴纳比例全额提取效益年薪，应考虑其在基层单位任职时间比例发放其效益年薪。(二) 扣罚基层单位该年度经公司成本合约部核算出现亏损情况，应根据公司成本控制管理制度进行处理。4.7附则4.7.1 本管理办法由成本合约部负责解释。4.7.2 本管理办法自公布之日起
10、实施。4.7.3 本管理制度与之前颁布的相关管理制度冲突部分以此次颁布内容为准。工程项目产值管理办法1 目的为了加强公司工程项目产值管理，规避公司生产经营风险，特制订本办法。2范围所有公司直属基层单位。3管理内容3.1机构职责3.1.1公司工程部是产值管理的牵头部门，负责相关制度的制定、解释，负责报表审核、产值统计，是产值公司内部流转的发起部门。3.1.2基层单位是产值报表的编制、上报单位，负责报表编制，经监理、业主签字盖章齐全后上报工程部。3.2产值确认原则3.2.1基层单位编制和上报的报表数据必须真实、准确，与工程实际进度相符；禁止虚报、瞒报，少报，工程部负责审核报表，一经发现，立即通报并
11、按第4条处理。3.2.2产值报表必须经监理、业主签字盖章齐全后上报工程部，工程部经核查确认后方可作为公司产值确认依据。3.2.3工程产值原则上只确认至合同内造价的95%，合同外增加或签证部分不作为确认依据，余下工作量待决算返回后一并统计。3.2.4当月报表必须当月流转完毕。3.2.5决算返回计入当月产值。3.3流程3.3.1基层单位每月20日前形成工程付款申请表，并上报监理、业主。3.3.2每月25日前，基层单位将签章完毕的工程付款申请表（3份）报送公司工程部，工程部审核工程量，成本合约部审核单价及规费，并将审后产值计入基层单位本月产值统计表，同时工程部转给成本合约部一份，财务一份，建立台账登
12、记。3.3.3成本合约部将本月完成决算项目报送至工程部及财务部。（决算金额以成本合约部提供版本为准，工程部及财务部相关负责人负责签收）3.3.4每月27日前，工程部结合基层单位上报产值情况及决算情况，对产值进行核准，形成本月公司产值情况统计表。（明细表及总表）3.3.5月底前，工程部根据财务部提供本月公司实际进账产值对产值表进行核对。3.3.6工程部将核对无误后的产值情况统计表（明细表及总表）转发至成本合约部，成本合约部根据工程部提供数据计算基层单位本月奖金。3.3.7工程部通过内网邮件形式将本月产值情况统计表发送至公司领导班子、各职能部室负责人。3.3.8流程结束。4处罚基层单位虚报、瞒报，
13、少报工程产值，一经查实，公司对责任基层单位本月产值确定为零，该产值不再计入责任基层单位的产值，当月处罚项目经理2000元；情节严重的，给予降职处分。如责任部门未发现基层单位的上述违规行为，并对公司造成一定影响，处罚相关责任部门负责人1000元。5附则5.1本制度自发布之日起实施。5.2由公司工程部、成本合约部、财务部负责解释。工程施工进度管理制度1目的为进一步落实对本公司工程项目建设的进度控制，加强各阶段和节点的进度管理，切实掌握工程进度，确保完成公司年度产值目标，特制定本规定。2适用范围本制度适用于本公司工程项目的进度控制与管理。3管理规定3.1工程进度管理体系3.1.1工程项目的进度管理由
14、公司总经理统一领导，工程部全面负责，基层单位具体实施。3.1.2工程部建立以项目为中心的进度控制体系，基层单位起草计划文件，上报工程部。3.2 管理实施3.2.1基层单位上报开工申请，公司职能部门审批，审批通过后，由工程部形成开工通知单，下发给基层单位。3.2.2根据工程工期，编制施工准备工作计划、项目施工总进度计划和分部、分项工程施工进度计划，确定工作内容、工作顺序、起止时间和衔接关系，为实施进度控制提供依据。3.2.3编制月进度计划，作好进度记录以掌握施工实际情况，加强调度工作以促成进度的动态平衡，从而使进度计划的实施取得成效。3.2.4采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急为辅，对进度实施跟踪控制。3.2.5确因公司原因，对工期造成延误，由基层单位办理书面工期签证后，工期方可顺延。对顺延工期达二天以上的工期签证，必须经工程部经理签字。3.2.6组织现场参建各方，优化、调整施工组织设计，改进施工技术和施工工艺，包括流水作业、统筹排序以及先进施工机械和材料的采用等，从而实现进度控制。3.2.7基层单位每个月25日前上报付款申请和进度计划。3.2.8工程部将监理、业主确认的工作量作为该基层单位的月度产值，并将产值汇总，形成报表。4附则4.1本制度自发布之日起实
