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1、项目经理任职资格标准第一部分 概述一、标准名称 项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。五、标准的结构本标
2、准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。第二部分 级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别 角色定义二级 助理项目经理：掌握项目管理必备知识，熟悉行为、技能和素质方面的要求。参与过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目管理经验。三级 项目经理：能独立管理中低复杂程度项目或能全面协助复杂项目经理。负责过多个项目，具有在大多数项目阶段的项目管理经验和记录。四级 高级项目经理：能独立管理复杂项目注 。具有在大多数或全部项目阶段的广泛的项目管理经验和记录。五级 项目总监：能指导公司或分支机构或业务领域的所有项目。注：复杂项目具备所有以下特征：1. 项目结构、项目与周边环境的关
3、系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2. 要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3. 几个不同专业（学科）为项目工作4. 项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5. 项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：级别 基本条件二级 已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。三级 已获得项目管理能力二级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事项目管理工作二年以上。四级 已获得项目管理能力三级后，继续从事项目
4、管理工作二年以上；或获得管理资格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。五级 已获得项目管理能力四级后，继续从事项目管理工作三年以上。第三部分 标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：二级 三级 四级必备知识 各级的要求相同行为 二级要求 三级要求 四级要求技能 各级对不同的技能有不同的要求素质 二级要求 三级要求 四级要求第四部分 标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。合
5、格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。4.2 行为4.2.1、综合管理要素 行为项 达标关键点1、识别项目利益关系人，明确其对达成项目结果的影响2、对所有项目管理领域的需求进行分析、优化和整合，确定可达成的项目目标，并得到认可3、对项目子计划进行审视、优化，整合成结构化的项目计划，使之成为持续的项目管理的基础1、9大项目管理领域的集成管理4、根据项目计划建立综合项目控制机制，管理变更1、管理内部项目管理环境，确保工作有效执行2、建立并维护各种联系，保持项目目标与组织目标一致3、解决组织内各层次管理需求的冲突，以达成项目目标，必要时可修改项目目标2、内外部环境的管理4、管理外部环境对项目局部或
6、整体的影响，以达成项目目标，必要时可修改项目目标1、审视所有项目管理功能的需求，确定项目阶段、审批点、评审点及其他里程碑2、建立项目基线，对照基线汇报项目进度，以测评项目各阶段的绩效3、管理项目过程3、制订并管理最终计划、程序和活动，确保项目各阶段及最终成果达成既定目标4、总结综合管理的经验教训，提交上级项目管理人员，并对以后项目的计划及实施提出建议4.2. 2、范围管理要素 行为项 达标关键点1、分析需求，以确定项目立项及指定项目经理的理由，必要时，可咨询客户及其他利益关系人1、管理项目授权 2、从上级项目管理人员处获得项目授权，作为将来的项目管理活动和资源及工作量承诺的依据1、定义并建议项
7、目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，作为项目组与客户达成一致意见的基础2、确定可衡量的项目收益及成果并获得认可，以实现对项目绩效的量化评估2、定义并规划项目范围3、制定范围定义、范围管理策略与计划，获认可后进行沟通，确保对项目范围的清晰理解及持续管理1、建立并维护变更管理体系，作为持续范围管理的基础2、分析潜在的、察觉的及实际的范围变更带来的影响，并采取应对措施，以达成或修改项目目标3、对照已定义的范围，比较项目成果，以确定并沟通项目目标的达成情况3、管理项目范围4、总结范围管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.3、时间管理要素 行为项 达标关
8、键点1、根据范围定义的输出及合适的利益关系人的要求，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为项目进度计划的基础1、制定项目进度计划 2、选择时间管理方法、技巧和工具，进行必要的修改，评估备选方案，确定首选的进度计划、时间管理计划、资源分配及财务方面的需求3、正式确认进度计划，并与利益关系人沟通，为他们提供计划、执行、进度审视以及后续进度计划修订的基础1、制定、执行和修改机制，对照已获准的进度及计划，监控、记录和汇报实际进展2、持续分析，以便识别和预测偏差和趋势，为完成项目目标制定应对措施3、审视进展，优化进度计划，以保证范围、目标和约束的变更一致2、管理项目进度计划4、针对潜在的、察觉的或
9、实际的进度变更，启动和管理应对措施，以达成项目目标1、审视和分析项目成果，以便确定进度计划、时间管理流程的有效性3、分析时间管理成果 2、总结时间管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2. 4、成本管理要素 行为项 达标关键点1、通过与合适的利益关系人的协商，确定每项任务的资源需求，为费用支出的分配提供依据2、估算项目成本，恰当地制定预算与成本管理流程1、制定项目预算3、制定、沟通并实施成本策略与成本管理计划，以确保对项目财务情况的清晰理解和持续管理1、制定并维护成本管理体系，监视实际支出，控制成本2、管理项目成本 2、通过分析、评估备选方案和实施解决成
10、本偏差的措施，保持对财务目标及项目整体目标变化的控制3、监控影响项目成本的内外部因素，以预测已获准的项目预算要产生的重大变更。必要时，请上级项目管理人员批准1、管理收尾活动，实现项目在财务上及实物的全面收尾2、审视并分析项目成果，以确定成本管理体系的有效性3、管理财务收尾活动3、总结成本管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.5、质量管理要素 行为项 达标关键点1、咨询利益关系人来建立质量目标、标准、水平和判断条件，作为质量结果的基础2、选择质量管理方法、技术和工具，进行必要的修改，评估备选方案和确定出首选的质量、交付、成本和时间组合3、识别质量判别条
11、件并与利益关系人沟通，确保对质量和整个项目目标的清晰理解和达成1、制定质量要求4、咨询利益关系人以确定质量要求，纳入质量和其他项目计划，作为绩效测评的基础进行沟通和实施1、分析项目活动和产品性能结果，确定与既定的质量标准的符合性2、咨询客户和利益关系人，识别不满意结果的原因，采取合适的行动，确保不断改进质量结果2、管理质量保证3、检查质量流程并分析结果，确定质量标准符合整个质量目标4、制定并维护质量管理体系，有效地管理、沟通质量问题和结果1、不断审视和修正质量管理体系，确保项目团队投入，持续改进质量流程和结果2、按绩效判断标准审视和分析项目结果，确定质量管理体系的有效性3、改进项目质量3、总结
12、质量管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.6、人力资源管理要素 行为项 达标关键点1、确定每项任务的资源需求，与适当的利益相关人协商，作为确定项目人员水平与能力的依据2、制定项目组织和结构，由上级管理人员认可，并优化个人和集体能力的配置，以符合项目任务需求3、获取、分配、再分配项目人员，由上级项目管理人员认可，以满足项目要求1、管理项目组织及编制4、选择人力资源管理方法、技术和工具，进行必要的修改，用于制定人力资源管理体系与计划，以确保正确理解和持续进行人力资源管理1、认可个人的职责、权限和个人绩效评价标准，以确保正确理解工作，并为持续的评价提供依据
13、2、识别、计划和实施持续的团队成员开发和培训，达成人力资源管理和项目整体的目标2、管理人员绩效3、参照标准进行人员绩效测评，针对不足采取相应行动，促进职业进步1、管理促进人员不断改进的体系，采取行动改进人员和项目组的绩效2、分析影响人员、团队绩效和士气的内外因素，采取行动，以减少对项目绩效的影响3、领导项目团队3、建立和维护人际沟通、协商和冲突处理程序，以促成积极的工作环境4、在组织内，发现并积极处理项目内外的冲突，以最大化达成项目目标5、总结人力资源管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.7、沟通管理要素 行为项 达标关键点1、咨询恰当的利益关系人，
14、识别、分析信息需求并文档化，作为沟通计划的基础2、开发和管理沟通管理策略，确保对项目的目标和取得的成绩有清晰的理解1、策划项目沟通3、制定项目管理信息系统、结构和程序，保持信息和沟通的质量、有效性、及时性和完整性1、管理信息的产生、获取、储存、检索、分析和分发，以改进决策过程和沟通管理系统2、管理项目信息 2、制定、管理和修改信息发布流程，保证一致的数据质量和准确性1、制定和管理项目、客户和其他利益关系人之间的正式和非正式沟通网络，确保在合适的层面实现有效沟通2、识别沟通与管理信息系统的潜在、现实和察觉的问题，并实施补救措施，确保实现项目目标3、管理沟通3、管理客户关系，确保清晰理解项目目标并
15、减少冲突1、管理收尾活动，确保信息的所有权和责任被清楚地理解和执行2、审视和分析项目成果，保证管理信息系统和沟通系统的有效性4、分析沟通管理成果3、总结沟通管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.8、风险管理要素 行为项 达标关键点1、咨询利益关系人，确定和分析潜在的、预见的及实际的风险事件并形成文件，作为风险管理计划的基础2、选择风险管理方法、技巧及工具，进行必要的修改，在整个项目环境中分析信息，评估备选方案，确定首选的风险管理方法3、制定和管理风险管理计划及策略，与客户、适当的利益关系人沟通，确保项目目标的清晰理解和达成1、策划风险管理4、建立并维
16、护风险管理系统，使之能有效地管理风险，并就风险事件、应对策略及结果与利益关系人沟通1、根据已获准的项目及风险管理计划管理项目，确保以一致的方法达到目标 2、 审视程序、分析偏差、启动风险应对措施，使对项目的冲击最小，在变化的环境中达到项目目标2、管理项目风险3、 监控影响项目成果的内外部风险，确定补救措施以达到项目目标，必要时，修订项目目标1、审视及分析项目成果，评估风险管理系统的有效性 3、评估风险管理成果2、总结风险管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.9、采购管理要素 行为项 达标关键点1、咨询合适的利益关系人，确定、分析产品规格和采购需求并进行排序，作为采购计划和合同的基础1、策划项目采购 2、制定采购策略、方法和管理计划，达成共识并管理，反映项目目标的变化2、建立采购程序1、确定并评估可以满足采购需求的潜在来源，以确定满足项目目标的程度2、咨询利益关系人，确定选择程序和标准，并与预期的供应商沟通，以确保公平竞争
