组织中权力及授权的资源配置理论【人力资源管理论文】

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1、人力资源管理论文-组织中权力及授权的资源配置理论摘要：文章在对组织中权力的普遍性和平等性特征进行分析的基础上，从资源配置的角度，对权力的本质进行了探讨，论述了组织中权力及授权的资源配置理论的基本思想和观点：权力是资源垄断性配置的结果，授权是资源配置的过程，授权不仅不会削弱领导者的权力，反而会扩大他的权力，授权是实现大权在握的唯一有效途径。关键词：组织中权力；授权；资源配置 一、 引言 研究证明，授权对于下属的努力水平是具有激励作用的（Aghion & Tirole，1997；Baker et al，1999；蒲勇健和赵国强，2005）。但是，在管理实践中真正敢于充分授权的领导并不多见。领导者不

2、愿意授权的一个重要原因是，认为授权会削弱自己的权力，这种对失去权力的畏惧使得许多领导者宁愿以牺牲公司的效率为代价来保住自己的权力。 人们对权力的畏惧心理源于对权力的本质缺乏认识。传统的观点认为，权力（authority）是要求别人按照自己的意愿从事某事的资格或能力。权力源于组织赋予个人的契约性的决策权，一个有权力的管理者，通过改变他人的活动使之偏离他们的直接目标而转向实现他（或她）本人的目标时，就是在运用他（或她）的权力。 但是，这种定义只是针对于权力的表现形式、对权力的运用效果进行描述，并没有回答“权力是什么”，没有能够揭示权力的本质特征，特别是没有解决权力的普遍性和平等性问题，不能指导我们

3、如何正确地对待权力。在此基础上发展的理论，未能有效地解决授权、权力的运用以及关于激励的系列问题，不能充分发挥组织中权力应有的作用。 本文将在对权力的普遍性和平等性特征进行分析的基础上，从资源配置的角度，对权力的本质进行论述。 二、 组织中权力的普遍性与平等性 1 权力的普遍性。权力是组织的一个重要的特征，组织中的每一个人都应该拥有适当的权力，尽管现实情况并非如此。在组织中，每个人都有一定的职责，而责任与权力是相对应的，责任的有效实现必须通过一定权力的运用和行使，没有明确的授权相当于没有具体的责任要求。 虽然不同的组织具有不同的权力结构，而且，由于企业文化的差异，不同的组织对于权力的观点和态度也

4、各有差异，但是，对于任何一个组织而言，权力的有效分配和运用都是决定组织成功的关键因素。权力不仅能够决定一个组织将如何运作，还会对个体的行为产生非常显着的影响（蒲勇健、赵国强，2005）。 任何有效的激励机制都应该是权责利的统一。权责利实际上包含着三个方面的内容：授权、考核与激励。其中授权无疑是最基本的，因为只有权力明确了才能界定责任，也才能使得业绩的考核具有可行性，进而才能实施激励。所以，充分而有效的授权是确保激励机制有效的前提。在任何时候都能够把工作分派给适当的人去负责和完成是人力资源管理的核心内容和目标所在。 可是，在实践中却常常存在着这样的问题，那就是权力似乎很少是掌握在最恰当的人手里。

5、要么是授权不充分，要么是权力被授予了不恰当的对象。这一方面导致了权力被滥用，另一方面又阻碍了工作的正常进行。最终的结果往往是领导者将几乎所有的权力都集中到自己的手中，小心翼翼，不敢放权，以至于权力得不到正常的行使。这既违背了组织中权力的普遍性原则，也破坏了权力和责任的统一，不利于加强和保持公司的竞争优势。 2 权力的平等性。既然组织中的权力具有普遍性的特征，可是，为什么在组织中我们常常认为很多人是没有权力的呢？或者说好像权力只集中在少数人的手里呢？ 这是因为，我们还忽略了权力的另一个重要特征：权力的平等性。权力的平等性指的是对待权力的态度。就像在法律面前人人平等一样，对于公司的发展来说，所有的

6、权力应该是平等的，权力无论大小都应该得到每个人的尊重。但事实是，组织中的权力很少能够得到大家的尊重。 在一个组织中，不尊重权力主要体现在两个方面：一是对小权力的歧视，另一是对大权力的巴结和臣服。 对权力的歧视是组织中普遍存在的一种现象，最常见的一个例子就是称权力的行使者“拿着鸡毛当令箭”。因为权力是由相应的人来行使的，对权力的任何态度最终都是以特定的人为接受者。对小权力的歧视和不以为然会表现为对行使这些权力的人的歧视和不以为然。而任何人都不愿意被这样对待，因此，为了避免陷入这种局面，小权力的行使者也就会对手中的这份权力表现出更加歧视和不以为然的态度来，这样的话，我们怎么还能够期望这份权力会得到

7、有效的运用呢？ 在实践中，人们习惯上把权力等价为领导关系，这就使得组织中的权力被蒙上了一种政治色彩，从而导致了对权力的巴结和臣服。对权力的巴结和臣服与尊重权力是截然不同的。尊重权力是建立在平等的基础之上的，而巴结权力则是双方心理地位的不均衡所致。一方认为自己更优越或者一方认为自己不如人，最终会表现为专断和严重的沟通障碍。这时，不光是拥有权力的人可能会滥用权力，所有巴结权力的人都希望这份权力会被滥用以从中牟利。 在公司中，权力是为了有效地完成工作，而不是为了政治的需要。当权力得到尊重的时候，权力是为了工作服务的。而当权力受到忽视，甚至歧视的时候，权力就被更多的用于政治的需要了。当公司中存在过多的

8、政治活动的时候，我们很难期望公司的效率得到提高，如果公司的竞争优势还能够得到不断地加强和保持，那就更是神话了。 尊重权力体现为对工作的认真负责，对合作的积极促成以及对人的重视，是一种友好的行为，体现出对事业的追求。组织中所有的权力都是为了加强和保持公司的竞争优势，权力的区别只是体现为所针对的工作事项的差异，正如象棋中的棋子一样，各有不同的使命，但是，我们不能说一个比另一个更重要。这就是权力的平等性特征。 三、 权力的资源配置理论 1 资源界定。任何组织都是特定资源的载体，组织通过对这些资源的有效配置来创造价值。我们将一个组织的所有资源中以人为载体、不可转让的资源称为无形资源，而其它非以人为载体

9、的或者可转让的资源称为有形资源。 根据我们的定义，企业的专利技术、商标、品牌等无形资产都属于有形资源，更进一步，传统会计上所定义的资产都属于我们所界定的有形资源的范畴。而无形资源则主要包括个体的各种能力。 那么，信息是不是无形资源呢？这取决于信息的转移成本，如果信息能够以较低的成本进行转移而不改变其质量的话，信息就是有形资源；如果信息的转移成本过高，或者转移之后其质量发生了改变的话，那么信息就是无形资源。无形资源具有如下几种特性：其一是无形资源的“自有性”，不同于有形资源，无形资源在投入企业后虽然其剩余索取权（收益分配权）可以与其它要素资本的所有者进行交换和分享，但其终极所有权不能独立于特定的

10、载体（人）而存在，始终只能归个体所有；其二是无形资源使用权的“自控性”，即个体的无形资源的实际投入状态和使用程度完全由个体自主控制，这种控制权具有不可让渡性；其三是无形资源的质和量具有“不可测量性”，其价值只能从企业经营成果反向推测；其四是对有形资源的“依赖性”，即无形资源不与一定的有形资源相结合就不能体现其内在价值，其潜在价值的实现程度还取决于为其所配置的有形资源的综合规模和内部结构。 进一步来说，任何资源，不论是有形资源还是无形资源，都不能单独为组织创造出价值，尤其是，有形资源不能单独创造出价值（只有资本而没有人是不行的），同样，没有有形资源，无形资源也不可能创造出价值。因此，必须把特定的

11、有形资源和特定的无形资源相结合，这个过程就是资源的配置。 2 组织中权力及授权的资源配置理论。组织中权力的作用是为了保证组织的有效运行，而组织的有效运行又体现为一个能够不断加强和保持组织的竞争优势的基于资源的正反馈系统。权力体现为对资源（包括有形资源和无形资源）的占有或控制，那么权力的本质是什么呢？ 我们有如下的定义： 定义 1：组织中的权力是资源的垄断性配置的结果，这种垄断性配置是将若干有形资源以及某些无形资源垄断性地配置给特定的无形资源。而授权，则是这种垄断性配置行为或过程本身。 结合 Aghion & Tirole（1997）将组织中的权力分为正式权力和实际权力的论述，我们对正式权力和实

12、际权力也有更进一步的定义： 定义 2：特定的无形资源在得到有形资源的配置后所形成的权力是实际权力，而得到无形资源的配置所形成的权力则是正式权力。 虽然权力是对资源的垄断性配置的结果，但是，这种配置不一定就是有效的配置（最优的配置）。我们认为，只有那些能够不断加强和保持公司的竞争优势的资源配置才是有效的配置，否则，就是无效的资源配置。进而，我们定义： 定义 3：有效的组织权力意味着对资源的有效配置，这种配置过程就是有效授权；无效的组织权力则是对资源的无效配置，这种配置过程就是无效授权。显然，有效的组织权力能够加强和保持组织的竞争优势，而无效的组织权力则会削弱组织的竞争优势。 在一个组织中，任何一

13、种无形资源都不可能强到使得组织可以把所有的资源都垄断性地配置给他，并且保证这种配置是有效的。因此对于一个组织来说，问题不在于授不授权，关键是授权给什么人、如何授权，以确保资源的有效配置，从而在组织中建立起有效的权力。 定义 1、定义 2 和定义 3 所描述的就是组织中权力与授权的资源配置理论的基本思想。 根据资源配置理论，无形资源是权力的基础，一旦得到资源的垄断性配置，权力就得以形成。因此，无形资源的水平决定了可实现的权力的高低。而且，特定的无形资源得到的资源配置数量越大，所形成的权力也就越大。在公司中，为什么同级的经理之间权力的大小并不一样，原因就在于各人的无形资源不同，所得到的资源配置量也

14、有差别。这是晋升理论所不能解释的。 当存在非对称信息时，由于信息不能以低成本进行转移，要想利用这些信息，就必须为其配置一定的资源，从而也就形成了相应的权力。这就解释了为什么应该将权力交给掌握信息的人。 权力的资源配置理论强调以人为本，为每个人的无形资源配置相应的资源，每个人都得到相应的权力。这种配置体现了对人才的尊重，并通过对人才的尊重体现出对权力的尊重。可见，权力的资源配置理论充分支持了组织中权力的普遍性和平等性特征。 四、 通过授权来创造权力 很多领导者不舍得放权，不愿意授权给下属，认为这样会架空他的权力。实际上，抓住权力不舍得放权的领导，只是控制了大量的有形资源而已，其中那些没有得到有效

15、配置的资源并没有形成有效的权力。这种过度集权的结果既使得自己辛苦得不得了，同时又妨碍了许多工作的进行，降低了组织的效率。 根据资源配置理论，权力是资源配置的结果，而授权则是这个配置的过程。如果不授权，那么资源没有得到有效的配置，实际上所形成的有效权力也就很小。相反，越是充分的授权，越能形成巨大的权力。如果不能够为每个人的职责创造出相应的权力并保障这些权力得到行使，那么组织的能力就不可能充分发挥出来，各个岗位的职责也就不能充分实现，组织的竞争优势就会受到影响。通俗地说，组织中的每个人都应该得到适当的资源配置，如果实在不能为某个人配置任何资源，那就意味着此人不是组织所需要的人，应该予以解雇。 假设

16、公司的组织层级一共有三层：总经理、部门经理和职员。其中部门经理通过得到职员的无形资源的配置而形成权力，总经理通过得到部门经理的无形资源的配置而形成权力。职员则根据其各自的无形资源的结构与规模得到相应的有形资源的配置，形成与其职责相适应的实际权力。 当所有职员的无形资源都得到有效的资源配置的时候，组织中就构建起了一个最优的权力基础，所有人的职责都能够通过有效权力的行使而充分完成。这时，如果还有剩余的资源没有得到配置的话，就意味着应该设法增加无形资源，包括对现有人员的教育培训以及吸收新的人才加入。 根据资源配置理论，组织中的资源应该优先配置给较低层次的员工，特别是应该保证基层员工得到充足的有形资源的配置。否则，如果管理者总是先满足自己对于有形资源的需要，那么员工必将处于闲置状态。从这个意义上说，部门经理的首要职责就是为其下属配置资源，总经理则应该确保公司的资源得到了有效的配置。 当在组织中建立起了最优的权力基础的时候，职员的权力达到了最大化，而部门经理因为得到了职员的无形资源的配置而形成了相对于职员的正式权力，总经理则因为得到了部