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1、46中国制造业信息化2 0 0 5 年1 2 月 特别报道 SCM 商也需要全面提升其管理水平，也必须实施E R P 管理 信息系统，因此长安集团将供应商实施E R P 纳入了长 安集团信息化建设总体考虑的范畴， 主要通过三种模 式来实现：一是自建自管的模式；二是自建托管的模 式；三是A S P模式。实施的主要内容有财务管理（包 括总帐系统、应收、 应付、 现金管理、 固定资产管理、 成本管理） 、 生产管理 （包括主生产计划、 物料需求计 划、B O M 、车间管理、质量管理、库存管理） 、分销管 理 （包括采购管理、 库存管理、 销售管理） 等核心E R P 的有关模块， 透过E R P
2、管理信息系统的实施， 全面提升 长安集团供应链的整体竞争实力。 供应链信息化建设后达到的效果 供应链信息化建设实施后其效果主要体现在以下 几个方面： 1 、 加快了与供应商信息的交互 从供应商获得计划到长安集团最后付款整个全过 打造基于JIT的供应链管理系统 安徽江淮汽车集团有限公司信息中心 吴睿东 在江淮汽车的信息化规划中， 打造基于J I T 的供应 链系统是“十五”的目标之一。基于对供应链系统和 当前供应链生产环境的认识和理解， 江淮人把基于J I T 的供应链系统的建设分为企业内部全面流程管理和企 业外部协作两大部分， 把企业内部全面流程管理和与 销售商、服务商的协作放在第一步实施，而
3、把与供应 商的协作放在第二步实施。 2 0 0 2 年1 2 月， 经过选型和招投标工作， 江淮汽车 选择了S S A 公司的i B a a n E R P 系统作为企业内部全面流 程管理和与销售商、服务商的协作的支撑平台。经过 9 个多月的实施，2 0 0 3 年1 0 月1 日， 系统全面上线运 行。此时，经销商不再为无法掌握订单是否落实，是 否安排生产，车辆是否发运而发愁，他们可以通过远 程登录系统，方便地下达订单。销售部门根据系统中 记录的经销商进销存、 付款状况及信用等级等信息对 订单进行确认。确认后的订单，由系统自动汇总，并 同步提交到生产部门。车辆下线入库后，物流部根据 程中，
4、供应商与长安集团交互的信息更加快捷、 准确， 提高了供应商的响应速度， 从而提高了长安集团适应 市场变化的能力。 2 、 加快了物流的运转速度 长安集团从供应商零部件出厂到供应商投料到车 间工位，再从整车下线到整车仓储管理、整车配送等 全过程的存货管理、 物流配送全部交给三方物流进行 管理，提高了物流管理的专业水平，降低了物流管理 的成本，加快了物流的运转速度。 3 、 全面提升供应商的管理水平 长安集团通过实施E R P 管理系统， 管理水平得到 了大幅的提高， 但仅仅提高长安集团的管理水平是远 远不够的， 必须提高整个供应链的管理水平才能适应 市场的竞争，因此通过长安集团的供应商实施E R
5、 P 系 统，大幅提高了供应商的管理水平，供应商的竞争实 力得到了大幅度的提升， 从而长安集团的竞争实力也 得到了大幅的提升。 江淮商务车 2 0 0 5 年1 2 月中国制造业信息化47 特别报道 SCM 销售部门的指令发车， 财务部与经销商完成结算。 经销商可以随时从系统中随时了解到自己订的车的 生产进度， 并可以根据生产进度更改已有定制。 整 个流程变得简单、清晰、 有效， 基于J I T 的内部供 应链基本形成。 经初步统计， 系统实施后， 江淮汽 车库存下降 3 0 % 5 0 % ，库存周转率提高5 0 % ；延 期交货减少8 0 % ；采购提前期缩短5 0 % ；停工待 料减少6
6、 0 % ；制造成本降低1 0 % 。无疑，作为打 造基于J I T 的供应链管理系统的第一步， 企业内部 全面流程管理和与销售商、 服务商的协作实施是成 功的。 随着系统的深入应用，如何实现与众多水平 参差不齐的供应商进行平滑、 双向的即时沟通， 使 供应商能根据通用的生产计划安排自己的存货和生 产计划， 同时也减少了对他们的存货资金的占用。 而且一旦供应商在原材料、 零部件方面出现问题， 也可以向江淮汽车提供预警， 以便很快地启动 “应 急计划”等需求应用而生。为此2 0 0 5 年初，与供 应商协作系统的建设被提上议事日程， 经过长期细 致的选型， 江淮汽车选定明基逐鹿G u r u S
7、 R M 系统 作为与供应商协作的支撑平台， 2 0 0 5 年7 月该项目 正式启动， 经过近4 个多月实施， 该项目已接近尾 声，成功再望。 通过江淮汽车打造基于J I T 的供应链管理系统 的实践， 笔者对汽车行业的供应链管理系统的建设 有以下几点认识： 1 、 理念先行， 信息系统适时跟进 实施供应链管理系统要习惯于站在全局角度 上看待汽车供应链， 认识到供应链是人和过程的整 合体， 在关注供应链事物本身的同时同样重视人的 思想观念的改造。 作为主机厂不能片面追求自己利 益最大化， 损害上下游合作者的利益。 目前国内大 多数汽车厂商采用了J I T 等比较先进的管理模式， 相对于传统的
8、管理方式， 大部分汽车主机厂利用此 管理方式更容易达到自己的零库存管理， 更大幅度 的提高自身的库存周转率， 节省大量的库存管理费 用。 而在供应链不优化的情况下, 为了满足内部的 J I T 模式主机厂一般要求其配套厂商要求在其周围 建立存储仓库， 以备不时之需。 为了充分利用供应 链优势， 我们把做好整车生产计划作为主要目标， 从而减少生产波动， 减少供应链整体库存， 达到双 赢。 同时我们把大部分零部件的结算方式由以前上 线结算变为到库结算， 使库存的压力由我们自己承 担，这样优化供应链的动力会更强。 2 、 明确所处的环境， 做好整体规划 由于在供应链管理系统实施要在一定程度上 与合作
9、伙伴协同实施， 这样才能保证项目实施的有 效性得以发挥， 因此在实施前首先要明确判断是否 已经形成了较为成熟的供应链生产环境。 我们在做 “十五” 信息化规划时对我们所处的环境进行评估 后认为， 企业内部、 经销商、 服务商之间供应链生 产环境已基本成熟， 所以放在第一步实施， 而企业 内部与经销商之间供应链生产环境还不成熟， 放在 第二步实施， 同时加紧与供应商之间进行观念也应 用上的协同，逐步营造成熟的供 应链生产环境。 3 、 适用为主， 不追求大而全 在软件平台选择上，适用为 主, 不能追求大而全，目前S C M 软 件市场并不成熟, 几家大的S C M 软 件提供商的产品虽说功能较全, 但 很多功能不适用, 还有很多功能与 E R P 软件重叠。 我们认为S C M 更多 的是体现一种思想，因此我们没 有选择大的S C M 软件作为平台， 而 是选择i B a a n E R P + G u r u S R M 作为 整个供应链系统的支撑平台，在 实施中充分融入S C M 管理的思想， 形成自己的S C M平台。 轻卡总装车间
