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1、1,建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商,2000年12月 深圳,深圳KKK股份有限公司,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2,引言,本项目建议书是第二版。 2000年11月，深圳KKK股份有限公司向远卓提供了管理顾问邀约书和附件；本项目建议书的第一版就是在这基础上撰写的；并依此在KKK开了第一次说明会。 会后三天，KKK公司向远卓提出了第二轮招标的基本要求。为了对项目需求的了解更深入，远卓公司两位顾问师于12月15日对公司主要中高层经理进行了初步的访谈，并在12月16日与刘磅总经理进行了较深入的沟通。 本项目建议书就是在此基础上对第
2、一版进行修改的。 本项目建议书简述了远卓顾问对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤以及可能参与本项目的顾问师。为双方进一步明确项目合作关系而准备。,3,建议书结构,远卓管理顾问非常高兴向KKK作项目建议报告，我们将此报告分成5个部分。,远卓对本项目的理解本项目的咨询进程项目组织和项目预算远卓的核心能力与经验附录：方法论与最终成果实例,本章讲述远卓对本项目的咨询背景与要求是如何理解的,4,对项目需求的理解,深圳KKK在2000年9月完成股份制改制后谋求在即将设立的国内创业板发行上市。此次向咨询机构发出邀约应当理解为：在上市前进行战略规划及管理调整准备，以适应未来资本市场公开、规范
3、要求、高增长高回报社会心理预期；以及介入更为宽泛的市场领域将面临的竞争压力。,远卓基于对项目基本背景的理解，更愿意首先将邀约方的咨询需求置于发展层面予以认识,深圳KKK若成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回报能力将快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。作为工业自动化领域的解决方案提供商，谋求快速增长需要在不断提高服务附加值或不断扩大服务领域两种基本发展模式中进行选择或组合。,谋求快速增长的公司，不光需要拥有良好的现有核心业务；同时需要培育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的业务发展结构和拓展模式，才能保证公司生命力的生生不息。,工业自动化属于辅助
4、性的边缘行业，行业应用面广，但具有较高的市场、技术不确定性，如何及时把握客户行业断层所带来的进入机会并评价这样的机会；如何提前储备应用技术产品及其解决方案，并以灵活的组织模式快速形成进入能力，这将成为该领域占据制高点的重要因素。,5,深圳KKK经过六年的创业发展，已经在工业自动化部分行业领域形成了较强的竞争力；具备了良好的近期成长性。已经具有较为成熟的经营观念，近年来已经进行了旨在拓展公司扩张能力的以推行事业部制为核心内容的内部改造，对部分认为与公司核心能力不符的产业进行了外部化处置。,对项目需求的理解,远卓愿意将邀约方的咨询需求在置于发展层面加以考察的同时置于企业历史演进和现实运作的层面加以
5、考察,创业板上市对于KKK发展历史将意味着一次重要的转折，特别是企业的发展动力将从内部驱动转换成外部驱动（著名的“红舞鞋效应”）。公司的反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变量。这对于公司组织、人力资源、运营、领导风格等均提出更高的要求。例如：上市成功后KKK将面对资产规模快速扩张后的运作驾驭能力问题；在快速增长需求的推动下若公司员工规模不断扩大所带来的管理能力以及公司成本刚性化压力的问题；等,远卓相信，KKK在对战略进行审视作出选择后需要面对组织如何架构（外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务、新兴业
6、务、候选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪酬及激励是否需要调整等方面的选择。而这些领域的调整将是战略能否实现战略目标能否达成的关键。,6,远卓愿意按照以下模型作为项目任务界定的基本框架，并愿意在以下意义上使用基本术语,Style,Structure,Staff,Systems,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共同价值观指企业作为一个整体及其中的每一个
7、成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景Vision,Skills,Shared Values,Strategy,项目任务的结构,7,项目任务展开(1),Strategy公司战略,Skills 核心技能,Shared Values 共同价值观,远景Vision,何为一流？标志、目标？行业环境政策环境如何？是否支持公司远景的实现？,自控技术领先?行业
8、自控领域解决方案领先？产品领先？渠道领先？技术整合应用领先？,价值模式增长模式行业竞争模式业务组合模式渠道及其通路市场形象客户关系,公司基本价值取向股东价值认知社会及社区价值认知客户价值认知员工价值认知团队价值认知,基于对项目需求的理解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务,8,Style领导风格,Structure组织结构,Staff员工,Systems运营系统,项目任务展开(2),基于对项目需求的理解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务,治理结构及其制衡与战略的配合程度内部化与外部化事业部门与职能部门内部服务关系授权及权限体系,员工结构
9、员工整体技能绩效考评薪酬、福利与激励员工培训员工职业生涯安排,关键业务流程公司制度管理工具知识积累与管理经营预警,领导层对效率、公平的评价领导层对过程与结果的关注领导层对做事风格的喜好领导层身体力行,9,关键议题,通过关键议题展开的方式廓清项目涉及领域，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开方式,近期承担何种角色,在行业中承担何角色,发展战略及其发展模式为何,中长期承担何角色,业务组合如何定位：目标客户、产品服务特性、主要地理市场,对于不同业务哪些细分市场和区域市场最具吸引力？,不同业务如何在选定的细分市场和区域市场成功？市场份额？,业务结构、产品地位、市场份额、渠道价值、区域结构、,近期行
10、动方案,渐进时间表，里程碑,组织结构、人力资源、运营系统支持方案,公司使命远景目标,公司资源,公司战略核心技能,竞争优势,经营技能,增长技能,专有资产,公共关系,R&D、产品设计、低成本制造、IT管理等,资本管理、财务和风险管理、融资能力,分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施,供应商、客户、政府,10,关键议题重点展开,远卓的咨询将围绕“发展战略”部分展开,进否？,进入该市场所需的能力/资源,本公司可获得的能力/资源,该市场吸引力大小,需求增长速度,市场竞争强度,市场需求规模,进入策略,产品定位,定价策略,品牌策略,渠道策略,应变策略,行动方案和商业计划,STOP,NO,YES,
11、经营技能IT管理、R&D、产品设计、低成本制造等实现增长的技能资本管理、财务和风险管理、融资能力等特权资产分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施特殊关系供应商、客户、政府等,是否符合公司整体战略,进入时机,地理市场,是否能快速裂变增长,11,关键议题重点展开,为配合战略的实施，远卓将深入展开“组织、人力资源、运营支持方案”部分,进入策略,产品定位,定价策略,品牌策略,渠道策略,应变策略,行动方案和商业计划,进入时机,地理市场,组织支持,人力资源支持,运营支持,组织结构,职位设置,分工结构,招聘任用,培训发展,薪酬福利,考绩激励,治理结构,流程、程序,制度体系,信息系统,授权体系,1
12、2,建议书结构,远卓对本项目的理解本项目的咨询进程项目组织和项目预算远卓的核心能力与经验附录：方法论与最终成果实例,本章讲述远卓针对本项目的咨询流程,13,为配合KKK的项目进展需求，将此项目分为四个阶段执行。在每个阶段开始前将制定并提交详细的工作计划。,项目进程,时间安排,关键事宜,5周,项目启动研讨会,4周,项目进展汇报,阶段中间进展汇报,项目中期成果报告,项目进展汇报,4周,项目最终报告,第二阶段：提出战略框架,第三阶段：制订行动计划,第四阶段：相关实施文件,第一阶段：内外部调研,7周,实施,如遇节假日，时间顺延,14,项目进程（I）,第二阶段：提出战略框架,第三阶段：制订行动计划,第四
13、阶段：相关实施文件,第一阶段：内外部调研,中期报告,最终报告,主要工作,主要的最终成果,资料收集与分析 内部访谈 专家、用户访谈 共同制定调查问卷 并参与调查 分析竞争对手及潜 在对手,市场发展趋势、 行业竞争态势进入新行业的关键障碍 细分市场竞争 现行战略评估 能力/资源评估,项目启动研讨会,主要的研讨会,项目启动研讨会 对象：主要中高层经理 内容：战略方法 战略研讨会 对象：主要中高层经理 主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨,下阶段的准备,实施,拟定下阶段工作计划就项目进展情况向总经理汇报与KKK项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录,15,项目进程（II）,补充访谈 补充资料调查 战
14、略计划框架拟定 管理系统框架拟定 阶段成果说明,公司业务组合战略 中长期战略 各项业务的规划 业务规划的价值潜力和关键风险 各种战略或策略选择的优先排序 管理能力、手段、资源分析,第二阶段：提出战略框架,第三阶段：制订行动计划,第四阶段：相关实施文件,第一阶段：内外部调研,中期报告,最终报告,主要工作,主要的最终成果,主要的研讨会,下阶段的准备,战略研讨会 对象：主要中高层经理 主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨内部管理研讨会 对象：主要中高层经理 主要职能总监 内容：组织、流程、人 力资源,实施,拟定中期报告时间 就项目进展情况向总经理汇报 与KKK项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录
15、,16,重要里程碑-中期报告,远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时也许是项目内容的第二次界定过程。也许不是。,中期报告是咨询项目的重要阶段,目的：提交远卓对KKK的战略判断与管理整合诊断， 并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告。,行业分析对公司战略与内部管理的诊断对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议各种战略或策略选择的优先排序的建议管理改善建议,主要成果：,在中期报告若干天后，KKK应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出报告中的失误之处以及是否有较大偏差；远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。,进程,报告 讨论,项目进程（II）,17,项目进程（III）,第二阶段：提出战略框架,第三阶段：制订行动计划,第四阶段：相关实施文件,第一阶段：内外部调研,中期报告,最终报告,主要工作,主要的最终成果,主要的研讨会,下阶段的准备,讨论行动计划及推 进里程碑 组织架构职责配置 关键业务流程清单 薪酬及激励建议 确定关键障碍并讨 论解决方案,
