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1、,2008.10.,经营管理部,TPM与5S管理,材料,设备、人、方法,产品,制造企业人、机、料、法关系,在大型制造业的工厂，从材料的投入，到产品的产出，人和设备是最关键的。为了达成投入最小化，产出最大化，对生产过程中的人和设备的控制，是非常重要的，因此，我们在现场推进TPM活动的目的，正是针对制造过程中所包含的主体：“人和设备”来进行改善。通过TPM活动提高员工的素质，通过对设备的维护来使设备的生产效率提高，从而使整个生产过程得到控制，使我们的产出最大化。,产出最大化的意思是：品种多、质量好、成本低、周期短、安全性高、气氛好、环境好。,投入,生产,产出,材料,设备、人、方法,产品,投入,生产
2、,产出,为何要进行工厂革新? 未来跟过去不同,从生产者为主的经营会转变为消费者为主的经营。 这意味着满足顾客的经营。从现在开始只有满足顾客需要的产品、满足顾客希望的品质，还要满足顾客希望的价格,才能销售产品. 价格决定权过去是在生产者手上,但未来会在购买者手上,因此企业在激烈的市场竞争中生存的方法是必须降低成本。 这些经营环境的变化成为威胁企业绝对生存的存在,当然不能适应变化的企业只能遭遇淘汰。 制造企业的目的是通过合理的制造方式将效率极大化和利润极大化。 然后更加保证竞争力,从而维持生存。因此对制造企业来说工厂革新是必需 开展的基础。,工厂革新的手段-TPM,最大限度提高生产效率为目标 二整
3、三清为基础 全体成员为对象 以各级领导为中心的小组活动为形式 以设备及物流为观察点进行思考 追求 零灾害, 零不良, 零故障并将所有损失在事先加以防止,Total Productive Maintenance 全员生产维护(TPM是一种现场管理方法),T：综合效率的TOTAL，生产系统过程的全系统，全部门、全员的TOTAL P：取得生产系统的最大效率。 M：以生产系统的过程的全部为对象，不是针对单一工程。,TPM的历史,美国 50-70发展起来,中国 20世纪90年代 中期导入,韩国 80-90进一步发展,日本 70-80发展为TPM,50-60年在美国得到广泛使用（PM） 60-70年在日本
4、得到进一步发展（TPM） 70-80年在韩国（K-TPM） 90年代开始TPM导入中国。,为什么要进行TPM活动?,1、生产的主体是人, 手段是机器设备； （人组装产品、设备加工零件） 2. 设备总出现故障，员工技能不高，管理者会不会不高兴 ? （由设备故障带来的生产停止，加工出不良品；人员技能不高造成的作业性不良，人员浪费、效率低下等） 3. 如果设备事前正常管理，就不会出现故障，若没有故障，自然就能预防不良、灾害； 4、如果员工技能能够得到保证，就不会出现作业性不良，不会有不良品流到市场； 4. 由人和设备、产品技术，决定竞争力； 5. 随着企业的发展，我们还会迫切需要能够降低制造成本的T
5、PM活动；,TPM 8大活动支柱,.自主保全 (以设备为中心的 7STEP的展开),.计划保全 (以设备管理部门为中心展开),.个别改善 (彻底消除Loss，追求最高效率：TFT，小组活动),.敎育训练 (以运转保全人员为对象的追求技能向上的活动),.设备初期管理 (新设备的尽快稳定的活动),.品质保全 (品质部门的品质保证活动),.业务改善 (追求管理、间接部门的效率化）,.安全环境 (追求环境、安全部门的完善),TPM 体系由通常的下述八个支柱构成,以设备加工为主的自主保全7STEP活动,1-初期清扫 2-发生源及困难部位的解决 3-做成清扫、检查、给油基准书 4-技能教育和设备检查 5-
6、整理基准书做综合检查 6-树立品质标准系统 7-自主管理,通过感官彻底去除灰尘污染,去除，改善发生源/困难场所,为有效地维持清扫、注油活动而 制定行动基准,点检设备的所有部位，使之复原,随时实施清扫、注油、点检、 复原,活动的对象以设备为中心向周边 扩散保证品质,按已制定的基准及目标自主维持 管理,以人员组装流水线为主的自主保全6STEP活动,1-初期清扫 2-发生源及困难部位的解决 3-鉴定标准设定 4-总点检 5-流水线平衡化 6-标准的整理实施标准操作,通过感官彻底去除灰尘污染,去除，改善发生源/困难场所,标准的可视化管理，流水线效率化,作业条件的检查、操作最易化,均衡化生产,构筑品质均
7、一，生产灵活的线体,TPM与5S的关系,TPM 大厦,地基：5S活动,房子牢不牢固，基础最重要,“5S”活动是在推行TPM 自主保全之前，以设备为中心去除周围能见到的混乱及浪费现象。它的核心内容是将二整三清活动中的整理、整顿、清扫部分具体化，并从细微处开始确立并遵守规则。目的是创造有规则的工厂、创造清洁的工厂、创造可视化的工厂。,5S目的, 物品分类，除去不必要的物品。, 合理放置，方便使用。, 对角落清扫，清扫时检查。, 养成良好的习惯，自觉遵守规则。, 制订可维持的基准。,5S具体内容,整理,整顿,清扫,清洁,清心,5S活动的基本概念与目标 所有生产活动的基础。 事前防止所有浪费与不良发生
8、。 全员参与和全员实践是必需条件。 创造宽广的活动空间。 谋求提高品质,达成不良零化。 可以达到降低成本与满足交付期。 防止安全事故,减少故障。 搞好人际关系,同时增进工作欲望。 是“小改善x N = 大改善成果”的概念,5S活动的基本概念与目标,1.要轻快地持续开展5S思考可以轻快持续开展的点子。 2.将5S视为业务的一部分若把它视为业务的一环,会改变意识。 3.将5S视为现场改善的契机周期地发表5S的成功体验。 4.5S光靠口号是不行的管理监督者以身作则。 5.现场的管理监督者为5S的核心推进者轻快地去实践。 6.5S 原来目的是改善工厂体质创造柔性地对应企业环境的工厂 7.通过5S培养人
9、才培养领导 8.5S是现场改善的核心是工厂改革的基础。 9.5S是通过去除浪费降低成本的方法彻底去除浪费 10.5S的基本是从发现浪费开始查找我们周围的浪费,并区分必要品与不必要品为基本,5S成功的10个条件,5S活动的5个阶段,车间TPM活动,办公室TPM活动,存在我们办公室问题点,优秀企业办公区域管理,通过TPM-消除不合理,轻微事故、故障、不合理点,中轻伤、效率低下,故障、重伤、停机、偷盗,不合理的思想概念：300：29：1,不合理的思想概念,.如果看不到小问题 大问题也看不到 .如果听不到（进）小的声音（手下的声音） 大的声音（核心问题）也听不到 .如果无视于小的行动（发现与改善） 大
10、的行动更做不到 .以上的内容是为了理解：如果无视小的不合理 就会发生重大的事故,对微小缺陷的思考方法,微 小 缺 陷,无视.放置,成 长,集积,相乘作用,=,认为似有非有的程度的微小缺陷引起的结果影响极小的想法,=,哈因里希 的法则,=, 诱发其他原因 与其他原因复合 与其他原因产生连锁反应,慢性浪费,微小缺陷,消除不合理的原则,：把潜在的缺点显露出来可以预先防止故障! !,潜在缺点,故障是冰山的一角,废物,污染,源料附着 麻木,震动,松弛,露出 腐蚀,变形,痕迹, 温度,波动,异常声音等,故障,清扫是检查,做 清 扫,通 过 清 扫,排除脏物,废物,接触设备的各部位,排除劣化,引起问题之前确
11、 立对策并实施,反复检查变化症状,随 着 接 触,发现各部位的不合理现象 (发热,震动异常声音)等,- 指的是微缺陷(生锈,缺点,摆动,变形) - 发现基本条件不具备(润滑不中,脏)的情况 - 发现困难(清扫,擦油,缩紧,操作)等 - 发现灰尘污染发生源(灰尘,污染,等发生之地) - 发现品质不良源(异物质等混合物等) - 发现不必要的物品和不用的物品,因清扫不充分而引起的弊害,1.故障的原因,2.品质不良的原因,3.强制劣化的原因,4.速度浪费的原因,由于回转部,悬接部空压,油压系统,电气装御系统,传感品等被污染,异物混入经过磨擦,堵塞、阻抗、通电不良等成为精度低下或误动作等故障的原因.,异
12、物直接混入制品中,或因设备的误动作而造成,灰尘,污染落入缝隙而使检查困难,或加油困难造成中断等,是引起设备 强制劣化的原因.,因污染而增加摩擦抵抗,悬接抵抗,成为空转或能力低下等速度浪费的原因, 误区一：5S就是大扫除 很多员工，包括部分领导都认为5S仅仅是一种大扫除。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，重要的是通过持续不断的改善活动，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。 误区二：TPM活动只花钱不赚钱 很多人认为开展TPM活动需要较多的投入，因此他们认为TPM活动的推广是赔本生意，因而不愿意实施。一般来说，TPM活动的开展初期需要投入一小部分的资金，并且很难在短期内形成效
13、益。但是，只要企业能够持续开展这项活动，通过TPM活动来一点一滴的改善，它将为企业带来长远的发展效益。,走出TPM活动的认识误区, 误区三：由于太忙而没有时间推行TPM 很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施TPM活动增加了员工的工作负担。实际上，TPM的实施正是为了提前发现问题、解决问题，防止突发事件的发生。实施TPM之后，工作人员的工作反而会变得轻松。 误区四：5S活动是形式主义 有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等5S活动过于形式，缺少实质性的内容，因而对5S活动的实施效果始终持怀疑的态度。5S活动的目的是为了使员工通过不断的改善，不断的重复，养成良好的工作习惯。因此，认为5S活动是形式主义的观点是不正确的。,结束,
