《工业工程导论__生产过程优化.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工业工程导论__生产过程优化.ppt（122页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,7 生产过程优化,7.1 概 述 1 生产过程优化研究的意义 企业生产管理中的一项重要任务是对生产过程进行优化。 生产过程优化研究的意义在于：通过对生产过程进行优化，使本企业的生产过程能完全满足社会的需求并获取应有的利润，同时也达到具有竞争优势的目的。,2,2生产过程优化研究的内容 生产过程优化研究的内容包括三个层次：第一个层次的内容是人与机械或劳动条件间的优化，这是最基本的优化工作；第二个层次的内容是企业资源的最佳配置，力求以最低的投入而获取最大的产出；第三个层次的内容是寻求企业与社会需求之间的最佳组合。这也是研究生产过程优化的目的与归宿。,3,3生产过程优化形式与研究思路 必须对生产过
2、程进行研究与分析，以确保生产过程的正确性，正确的生产流程是生产过程优化的前提；生产系统能持续满足社会需求是生产过程优化的是目标，因此应不断地对生产过程进行优化；在此基础上确定采取何种优化对策：或进行生产流程再造、或进行生产流程优化、或仅进行局部优化，并以阶段性的生产流程规范化告一段落。,4,一般而言，新建企业的生产流程或现有企业进行生产流程再造是很难一步到达最佳状态的，另外，随着社会的发展、人类文明程度的提高、科技的进步、产品的更新换代，生产过程必须与之相适应，所以还必将不断进行生产流程优化、或仅进行局部优化，再以阶段性的生产流程规范化告一段落。企业的发展过程必然伴随着这种螺旋线式上升轨迹的生
3、产流程优化循环过程。,5,7.2 生产过程分析,生产过程是由一系列的步骤、环节和部门所构成，而且需要合理配制资源才能顺利完成。生产过程和使用的资源在实施过程中不免会造成材料、人员、机器设备、时间等的浪费。对生产过程进行优化，主要是以达到提高质量、提高效率、杜绝浪费、降低成本、优化生产现场、完善售后服务等多重目标为出发点和归宿，以满足日益增进的顾客需求。 生产过程分析的步骤与环节包括库房管理、加工过程、装配过程、内部物流管理、检验过程、包装、企业外部物流管理。其中加工过程和装配过程是主要的生产过程。,6,1 库房管理 库房管理的优化包括进料的质量控制优化、库存量优化、存放优化、发放物料或配置物料
4、优化、库房环境优化等。在确定购料前，还有选择供应商的优化问题。,7,2加工过程和装配过程 加工过程和装配过程的优化与制品所属行业及制品的具体种类密切相关。就制造类企业而言，生产过程通常为：毛坯成型、零件的粗、细、精加工或更高要求的加工。与这一过程密切相关的因素有工艺过程设计、生产计划与调度、质量控制、生产现场管理等；装配过程包括合件或组件装配、部件装配、产品总装以及试车与检测等。,8,对于流水生产线而言，在确保质量的前提下，加工过程和装配过程的优化的核心是工序平衡，亦即持续地解决“瓶颈”工序问题，使生产过程不断优化。顺便指出：工序平衡是相对的，不平衡则是绝对的，平衡的程度是以设备或人员的负荷率
5、来表达的。,9,单件、小批生产时，工时定额的准确、计划的周密、调度的合理成为加工过程和装配过程的优化的核心； 中等批量生产的优化方式取决于生产组织方式，生产组织方式与流水生产线相同或相似时，按流水生产线方式进行优化，生产组织方式与单件、小批生产相同或相似时，按单件、小批生产优化方式进行优化。 效率持续提高、在制品数量不断减少、流动资金占用量下降等是生产过程不断得到优化的表征。 若仅进行优化尚无法满足市场和顾客的要求，则应进行生产流程再造。,10,3 内部物流管理 内部物流管理优化包括库存优化、物资发放或物料配置优化、物料输送优化、物流方向明确。 物资发放或物料配置优化主要体现为在制品定额控制、
6、劳动力合理安排，同时也促进了库存的优化。传统的物资发放应尽可能地转化为物料配置。 物料输送优化包括运输装置或工具合理使用、生产过程在制品控制、物料存储和运送过程中的防锈、防磕碰、防尘、防腐、防污染等。,11,物料输送优化也包括物料运输的方向与时间管理。物料运输的方向管理是指在制品、成品、合格品、待返修品、废品应按照指定的流向流到该到的地方。有物必有位，有位必合理；物料运输的时间管理是指生产过程中的任何物品都应及时地被运送到该运送到的地方。 由于市场需求的波动，合理的成品库存还是必要的，尽管目前提出的目标是“零库存”，但目前的实施却表明，合理的成品库存还是必不可少的。合理库存的影响因素有市场波动
7、规律、稳定使用劳动力的要求、库房的容量、流动资金的使用状况、制品本身的某些特殊性等。,12,除了基本生产部分的物流外，工装的制造、使用、存储等，也应符合优化原则。,13,4检验过程 检验的目的是防止不合格品流入下道工序或顾客手中。检验过程优化是在确保达到检验的目的前提下，根据概率原则和重点原则，合理设置检验点和检验要求。过多的人工检验会较大幅度地提高制造成本，所以，提高检验的自动化程度是检验过程优化的必然趋势。,14,5 包装 包装的主要目的是使商品防磕碰伤、防流失、防腐、防锈、便于运输等功能。包装也有关于产品的使用说明、使人产生美感而激发购买欲、进行品牌宣传、企业形象宣传等功能。达到上述功能
8、要求，使包装投入最低便是优化。生产实践证明，根据价值工程的原理，这一部分的优化仍然具有较大空间。 由于塑料在包装领域的应用颇为广泛，由其引起的二次污染问题也应引起重视。,15,7.3 生产流程再造,7.3.1 流程再造的基本概念 企业中存在着各种各样的业务流程：有始于市场调研，经过决策、设计、加工、装配、包装、运输、营销、售后服务，终于客户信息反馈的运作流程，有新产品开发流程、财务流程、招聘流程、培训流程，有各种各样的办事流程等等，生产流程是其中最重要的流程之一。,16,1990年美国麻省理工学院教授管理大师迈克尔哈默（Michael Hammer）首次提出了业务流程再造（Business P
9、rocess Reengineering，简称BPR）的概念：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。” 业务流程再造强调以“流程导向”替代传统的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。,17,所谓流程，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造对顾客有的产品或服务为终点的一系列活动。BPR是指以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信
10、息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。基于企业再造理论而确立的新流程观念是直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整、连贯的整合型业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得高速的发展。,18,世界最新的管理理论普遍认为，企业流程再造适用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。,19,业务流程再造的主要思想如下： .目标发现顾客和捕捉顾客的潜在需求，使顾客满意。 业务流程再造后的
11、企业应达到以下目标： （）改变过去把完整的业务流程分割为若干专门任务而导致的忽视满足消费者需要和满意度的做法。 （）构建快速、灵活、高效的信息反应与处理系统，能迅速对市场需求的变化做出反应与处理。 （）通过网络的连接，使企业内部和合作伙伴之间做到信息实时共享。 （）建立起能够充分体现个人价值和合作精神的学习型团队组织，形成新的以员工为中心的团队工作模式。 （）再造企业的组织结构，使其成为扁平化的、淡化层级观念的新型组织结构。,20,.方法以过程的观点来分析企业。 过程是利用一种或多种输入来创造某种对顾客具有价值的输出活动的集合，是时序的、横向的，是满足内、外部顾客需要的活动的序列。对过程分析的
12、目的在于优化，即战略上删除错向的过程，职能上删除错位的过程，执行上删除冗余的过程。,21,、意义 （1）提升决策与执行体系的效率。 （2）作业过程的优化效果。 （3）转变价值观念。BPR强调的作业流程所形成的价值链的目标是提升整个流程的价值量，而不是以部门为核心，强调部门的职能。 （4）形成新兴业务中心。BPR更加注重观察来自客户和竞争因素方面的问题，引领企业从项目中心向产品中心转变，从产品中心向客户中心转变，从销售中心向服务中心转变。,22,从国内外一些公司流程再造的实践来看，流程再造为企业带来的变化是惊人的。制造企业实施的并行工程、精益生产、CIMS、敏捷制造都是过程再造。它们体现了对生产
13、流程的根本性的重新思考。,23,7.3.2 业务流程再造应该确立的若干管理理念 1. 业务流程决定组织的理念 企业实施BPR，必然需要以流程为主导理顺管理职能，按流程的全过程进行集成，调整组织结构。这是BPR应确立的首要管理理念。强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实行全过程、连续性的管理和服务。例如新产品和销、研、产一体化管理，需要开展市场和用户需求的调查，组织产品设计和技术质量攻关，以及售后服务等，设计、技术、营销、质量、财务等跨部门协同和合作，这些跨部门的职能按流程进行集成，则管理效能更为高效。,24,2. 业务流程组织的扁平化的理念 采用以流程为主导的组织扁平化体制。随着社
14、会的进步，尤其是现代信息技术的开发和应用，极大地增强了员工获取信息、进行决策和管理的能力，员工完全有能力组建一个自我管理的工作团队，而不再需要中层管理者的贮存、传递和决策。流程再造之后，流程管理很大程度成为团队工作的一部分，外部只需很少的管理人员来指导和协调。中层管理人员的精简可以极大地简化企业流程，使组织结构趋于扁平化。,25,3. 业务流程关系的顺序服从理念 业流程再造，必须明确管理组织的业务衔接关系，实行业务流程的“顺序服从”关系。顺序服从制讲求的是流程上下环节的服从，实行全过程的流程化管理。由于流程化管理的各项活动环环相扣，各种部门或岗位的管理活动都是流程的一部分，需要流程内的成员互相
15、合作和配合，流程各环节、包括来自不同部门的人员的工作从对上级负责转移为追求下一流程环节的满意。主管领导一般不再从事具体管理业务的控制与协调，更多关注的是市场需求，投入产出效益、企业发展等重大决策事项。,26,4、短流程高效率理念 传统企业的管理业务流程被分散在各专业职能部门内，缺乏完成业务流程的时间节点，重复的周转和无效劳动多，整体工作效率很低。短流程管理，讲求的是在保证正确的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程运行过程快速、低成本、产出最大化。快节奏是竞争力的重要标志之一。业务流程再造，就是要将传统分散的业务流程按优化、顺畅、快节奏要求进行再造。,27,7.3.3 业务流程再
16、造实施的基本原则,业务流程再造是对现行业务运行方式的再思考和再设计，是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。应遵循以下五条基本原则：,28,1. 以企业目标为导向调整组织结构 在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而业务流程再造打破了原有的某些职能部门的界限，可由一个人或一个工作组来负责业务的所有步骤 。随着市场竞争的加剧，企业需要通过再造为顾客提供更好的服务，并将业务流程再造作为发展业务和拓宽市场的机会。,29,2. 执行工作者有决策的权力 在信息系统的支持下，执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。 3. 取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程再造成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是业务流程再造常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
